Whinges, Apples, and Evidence: Lenses of Value to Improve Use
本論文は、エビデンス活用における課題を、特定の状況に応じて適切なリンゴを選ぶことになぞらえ、多様なステークホルダーがそれぞれの異なるニーズを理解し対処することを助ける「価値の6つのレンズ（時間と一時性、状況性、目的、経路、視点と位置性、そして感情）」という枠組みを導入することによって、エビデンス活用の課題をロジスティクス上の問題から価値の問題へと再定義するものである。
原論文は CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) でライセンスされています。 これは以下の論文のAI生成解説です。著者が執筆または承認したものではありません。技術的な正確性については原論文を参照してください。 免責事項の全文を読む
数十年にわたり、研究機関の廊下や政府指導者の執務室には、静かな不満が燻り続けてきた。一方では、科学者やデータアナリストが、厳格で高品質な報告書を作成するために何年も費やしているにもかかわらず、それらが棚の上で埃を被っていくのをただ見守ることしかできない。もう一方では、意思決定を行う必要がある人々が、手渡された道具が目の前の仕事に適合していないと感じている。彼らは特定の課題を解決するための助けを求めているのだが、代わりに手にするのは、彼らの当面の現実とは無関係に思える、完璧なデータの山である。この断絶は、通常、知性や努力の失敗によるものではない。それは、「有用である」とは実際にはどういう意味かという理解の失敗である。意思決定の世界において、情報は固定された価値を持つ普遍的な対象ではない。その価値は、それを誰が、いつ持ち、何を達成しようとしているかに完全に依存するのである。
二人の研究者、ヴェネッサ・リー・ウェルズとエイミー・M・ガリックソンは、この根強い溝を理解しようと試みた。彼女たちは、データをパッケージ化するより良い方法を探したり、それを届けるためのより高速なコンピュータを構築したりすることには目を向けなかった。代わりに、より単純で根本的な問いを投げかけた。すなわち、「人々はどうやって、あるものが良い、重要である、あるいは有用であると判断するのか？」という問いである。これに答えるため、彼女たちは既存のアカデミックな文献の深いレビューと、15人のオーストラリアのリーダー、データ提供者、および専門家との一連の深い対話を組み合わせた。彼女たちは、人々が価値を判断するために用いる「目に見えないルール」を見極めようとしたのである。そこで彼女たちが見出したのは、有用性とは単一の特性ではなく、6つの明確で相互に関連する要因によって形作られる複雑な判断であるということだった。
研究者たちは、これらの6つの要因を、人が証拠の価値をどのように見るかを彩る「レンズ」として特定した。第一のレンズは「時間と時間性（temporality）」である。これは単なる壁の時計のことではなく、意思決定の地平線のことである。ある情報は長期的な戦略には完璧かもしれないが、次の1時間以内の回答を必要とする危機においては役に立たない。証拠のタイミングが意思決定のタイミングと一致しない場合、その証拠がいかに正確であっても、それは失敗となる。第二のレンズは「状況性（situatedness）」であり、これは意思決定が行われる特定の場所と文脈を指す。研究所や国家報告書の中では理にかなっている事実も、異なるリソースや制約を持つ地域のコミュニティセンターでは意味をなさないことがある。情報の価値は、状況の具体的な状況の中に織り込まれているのである。
第三のレンズは「目的」である。人々は、自分が何を達成しようとしているかに基づいて情報を判断する。パン職人はパイの中で形を保つリンゴを必要とし、一方で栄養士は最もビタミンが多いリンゴを探すかもしれない。もし研究者が最もビタミンが多いリンゴを提供したとしても、リーダーが形を保つリンゴを必要としていれば、その証拠は拒絶される。第四のレンズは「経路（pathways）」であり、これは物事が行われるプロセスや順序に関するものである。時には、価値は最終的な結果だけでなく、情報を収集する過程、例えばコミュニティとの信頼関係を築くこと自体にある場合もある。リーダーは、遅いプロセスを遅延とみなすかもしれないが、提供者はそれを完全性を確保するための必要なステップとみなす。
第五のレンズは「視点と位置性（perspective and positionality）」を含む。これは、その人がどのような役割を担っているか、そして個人の背景を捉えるものである。予算管理者の「帽子」をかぶったリーダーは、同じ人物がコミュニティの擁護者の「帽子」をかぶっている時とは異なるデータを価値あるものとみなすだろう。さらに、性別や文化的背景といった個人のアイデンティティは、何を信頼し、何を信頼に値すると感じるかに影響を与える。例えば、男性優位の分野にいる女性は、男性の同僚よりも、自分の意見を聞いてもらうためにより強い証拠が必要だと感じるかもしれない。最後のレンズは「感情」である。研究者たちは、感情は無視すべきノイズではなく、人々が本当に何を大切にしているかを明らかにするシグナルであることを見出した。フラストレーション、恐怖、あるいは情熱は、しばしば意思決定を動かす根底にある価値観を指し示している。リーダーが報告書に対して怒りを感じる時、それはその報告書が彼らが深く大切にしている何かを脅かしているからであることが多い。
これら6つのレンズは、単独で機能するのではない。それらは常に相互作用し、何が有用な証拠であるかを形作り、再形成している。著者らは、双方のテーブルにおける不満――研究者側の「泣き言（whinge）」とリーダー側の「泣き言」――は、これらのレンズが目に見えないことから生じていると示唆している。研究者は自分たちの高品質なデータは普遍的に有用であると仮定し、リーダーは自分たちの特定のニーズは明白であると仮定している。これらのレンズを可視化することで、研究者たちはこの緊張を乗り越える方法を提案している。全員に「良い」証拠とは何かについて同意させるのではなく、具体的な問いを投げかけることを提案しているのだ。タイミングは適切か？ 文脈は一致しているか？ 目標は何か？ 欠けている視点は誰のものか？ どのようなプロセスが用いられたのか？ そして、どのような感情が働いているのか？
この研究は、証拠の使用に関する問題を永遠に解決したと主張しているのではない。それは、なぜその問題が存在するのかという根本的な理由を理解するための枠組みを提供している。解決策は、より優れたインフラやより多くのリソースではなく、価値について語る方法の転換にあると示唆している。リンゴがパイ、サラダ、あるいはソースのどれに合うかによって有用性が決まるということを認識することで、私たちは「果実」を責めるのではなく、「レシピ」を理解し始めることができる。このアプローチにより、リーダーと研究者は、自分たちの不一致を駆動している隠れた価値観を見出すことができ、不満の衝突を、特定の瞬間において真に重要なことについての、ナビゲート可能な対話へと変えることができるのである。
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