Whinges, Apples, and Evidence: Lenses of Value to Improve Use
Este artigo reformula o desafio do uso de evidências de um problema logístico para uma questão de valor ao introduzir uma estrutura de seis "Lentes de Valor" — Tempo e Temporalidade, Situacionalidade, Propósito, Caminhos, Perspectiva e Posicionalidade, e Emoções — que ajudam diversos stakeholders a compreender e navegar em suas diferentes necessidades, tal como selecionar a maçã certa para uma situação específica.
Artigo original sob licença CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Esta é uma explicação gerada por IA do artigo abaixo. Não foi escrita nem endossada pelos autores. Para precisão técnica, consulte o artigo original. Ler aviso legal completo
Durante décadas, uma frustração silenciosa tem fervido nos corredores de instituições de pesquisa e nos escritórios de líderes governamentais. De um lado, cientistas e analistas de dados dedicam anos à criação de relatórios rigorosos e de alta qualidade, apenas para vê-los acumularem poeira em uma prateleira. Do outro lado, as pessoas que precisam tomar decisões sentem que estão recebendo ferramentas que não se adequam ao trabalho em questão. Elas pedem ajuda para resolver um problema específico e, em vez disso, recebem uma montanha de dados perfeitos que parecem irrelevantes para a sua realidade imediata. Este descompasso não é, geralmente, uma falência de inteligência ou de esforço; é uma falha em compreender o que "útil" realmente significa. No mundo da tomada de decisão, a informação não é um objeto universal com um valor fixo. Seu valor depende inteiramente de quem a detém, quando a detém e o que está tentando alcançar.
Duas pesquisadoras, Venessa Lee Wells e Amy M. Gullickson, propuseram-se a compreender este hiato persistente. Elas não buscaram melhores formas de embalar dados ou construir computadores mais rápidos para entregá-los. Em vez disso, fizeram uma pergunta mais simples e fundamental: como as pessoas decidem que algo é bom, importante ou útil? Para responder a isso, combinaram uma revisão profunda da literatura acadica existente com uma série de conversas aprofundadas com quinze líderes, provedores de dados e especialistas australianos. Elas queriam observar as regras invisíveis que as pessoas usam para julgar o valor. O que descobriram foi que a utilidade não é um traço único, mas um julgamento complexo moldado por seis fatores distintos e interconectados.
As pesquisadoras identificaram esses seis fatores como "lentes", cada uma das quais colore a forma como uma pessoa enxerga o valor da evidência. A primeira lente é o tempo e a temporalidade. Não se trata apenas do relógio na parede, mas do horizonte de uma decisão. Uma peça de informação pode ser perfeita para uma estratégia de longo prazo, mas inút util para uma crise que exige uma resposta na próxima hora. Se o tempo da evidência não coincide com o tempo da decisão, a evidência falha, não importa quão precisa seja. A segunda lente é a situadação (ou contextualização), que se refere ao lugar e contexto específicos onde a decisão ocorre. Um fato que faz sentido em um laboratório ou em um relatório nacional pode não fazer sentido em um centro comunitário local com recursos e restrições diferentes. O valor da informação está tecido nas circunstâncias específicas da situação.
A terceira lente é o propósito. As pessoas julgam a informação com base no que estão tentando alcançar. Um padeiro precisa de uma maçã que mantenha sua forma em uma torta, enquanto um nutricionista pode procurar uma maçã com o maior teor de vitaminas. Se o pesquisador fornece a maçã com mais vitaminas, mas o líder precisa daquela que mantém sua forma, a evidência é rejeitada. A quarta lente são os caminhos, que diz respeito ao processo e à sequência de como as coisas são feitas. Às vezes, o valor reside na jornada de coleta da informação, como construir confiança com uma comunidade, em vez de apenas no resultado final. Um líder pode ver um processo lento como um atraso, enquanto o provedor o vê como um passo necessário para garantir a integridade.
A quinta lente envolve a perspectiva e a posicionalidade. Isso captura o papel que uma pessoa desempenha e seu histórico pessoal. Um líder usando o "chapéu" de um gestor de orçamento valorizará dados diferentes do que a mesma pessoa usando o "chapéu" de um defensor comunitário. Além disso, a identidade de uma pessoa, como seu gênero ou origem cultural, pode moldar o que ela confia e o que sente ser credível. Uma mulher em um campo dominado por homens, por exemplo, pode sentir que precisa de provas mais fortes para ser ouvida do que seus colegas homens. A lente final são as emoções. As pesquisadoras descobriram que os sentimentos não são apenas ruídos a serem ignorados; eles são sinais que revelam o que as pessoas realmente prezam. A frustração, o medo ou a paixão frequentemente apontam para os valores subjacentes que impulsionam uma decisão. Quando um líder se sente irritado com um relatório, é frequentemente porque o relatório ameaça algo que ele valoriza profundamente.
Essas seis lentes não funcionam isoladamente. Elas interagem constantemente, moldando e remodelando o que conta como evidência útil. As autoras sugerem que a frustração de ambos os lados da mesa — o "reclamar" dos pesquisadores e o "reclamar" dos líderes — advém do fato de essas lentes serem invisíveis. Os pesquisadores assumem que seus dados de alta qualidade são universalmente úteis, enquanto os líderes assumem que suas necessidades específicas são óbvias. Ao tornar essas lentes visíveis, as pesquisadoras propõem uma forma de navegar pela tensão. Em vez de tentar forçar todos a concordar sobre como é uma evidência "boa", elas sugerem fazer perguntas específicas: O tempo é o correto? O contexto coincide? Qual é o objetivo? Qual perspectiva está faltando? Qual processo foi utilizado? E quais emoções estão em jogo?
O estudo não afirma ter resolvido o problema do uso de evidências para sempre. Ele oferece um quadro para compreender por que o problema existe, em primeiro lugar. Sugere que a solução não é melhor infraestrutura ou mais recursos, mas uma mudança na forma como falamos sobre valor. Ao reconhecer que uma maçã só é útil se servir para a torta, para a salada ou para o molho, podemos parar de culpar a fruta e começar a entender a receita. Esta abordagem permite que líderes e pesquisadores vejam os valores ocultos que impulsionam seus desacordos, transformando um embate de frustração em uma conversa navegável sobre o que realmente importa em um momento específico.
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