Whinges, Apples, and Evidence: Lenses of Value to Improve Use
Este artículo replantea el desafío del uso de la evidencia de un problema logístico a una cuestión de valor al introducir un marco de seis "Lentes de Valor"—Tiempo y Temporalidad, Situacionalidad, Propósito, Trayectorias, Perspectiva y Posicionalidad, y Emociones—que ayudan a diversos actores interesados a comprender y navegar sus diferentes necesidades, de manera muy similar a seleccionar la manzana adecuada para una situación específica.
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Durante décadas, una frustración silenciosa ha fermentado en los pasillos de las instituciones de investigación y en las oficinas de los líderes gubernamentales. Por un lado, científicos y analistas de datos dedican años a la creación de informes rigurosos y de alta calidad, solo para ver cómo acumulan polvo en un estante. Por otro lado, las personas que deben tomar decisiones sienten que se les están entregando herramientas que no se ajustan al trabajo en cuestión. Piden ayuda para resolver un problema específico y, en su lugar, reciben una montaña de datos perfectos que parecen irrelevantes para su realidad inmediata. Este desencuentro no suele ser un fallo de inteligencia o de esfuerzo; es un fallo de comprensión sobre lo que realmente significa "útil". En el mundo de la toma de decisiones, la información no es un objeto universal con un valor fijo. Su valor depende enteramente de quién la sostiene, cuándo la sostiene y qué intenta lograr.
Dos investigadoras, Venessa Lee Wells y Amy M. Gullickon, se propusieron comprender esta brecha persistente. No buscaron mejores formas de empaquetar los datos ni construir computadoras más rápidas para entregarlos. En su lugar, plantearon una pregunta más simple y fundamental: ¿cómo decide la gente que algo es bueno, importante o útil? Para responder a esto, combinaron una revisión profunda de la literatura académica existente con una serie de conversaciones profundas con quince líderes, proveedores de datos y expertos australianos. Querían observar las reglas invisibles que las personas utilizan para juzgar el valor. Lo que encontraron fue que la utilidad no es un rasco único, sino un juicio complejo moldeado por seis factores distintos e interconectados.
Las investigadoras identificaron estos seis factores como "lentes", cada uno de los cuales tiñe la forma en que una persona ve el valor de la evidencia. El primer lente es el tiempo y la temporalidad. Esto no se trata solo del reloj en la pared, sino del horizonte de una decisión. Una pieza de información puede ser perfecta para una estrategia a largo plazo, pero inútil para una crisis que requiere una respuesta en la próxima hora. Si el tiempo de la evidencia no coincide con el tiempo de la decisión, la evidencia falla, sin importar cuán precisa sea. El segundo lente es la situada de la situación (situatedness), que se refiere al lugar y contexto específicos donde ocurre la decisión. Un hecho que tiene sentido en un laboratorio o en un informe nacional puede no tener sentido en un centro comunitario local con diferentes recursos y limitaciones. El valor de la información está tejido en las circunstancias específicas de la situación.
El tercer lente es el propósito. La gente juzga la información basándose en lo que intenta lograr. Un panadero necesita una manzana que mantenga su forma en un pastel, mientras que un nutricionista podría buscar una manzana con más vitaminas. Si el investigador proporciona la manzana con más vitaminas, pero el líder necesita la que mantiene su forma, la evidencia es rechazada. El cuarto lente son los caminos (pathways), que se refiere al proceso y la secuencia de cómo se hacen las cosas. A veces el valor reside en el viaje de recopilación de la información, como construir confianza con una comunidad, más que en el resultado final. Un líder podría ver un proceso lento como un retraso, mientras que el proveedor lo ve como un paso necesario para asegurar la integridad.
El quinto lente involucra la perspectiva y la posicionalidad. Esto captura el papel que desempeña una persona y su trasfondo personal. Un líder que lleva el "sombrero" de gestor de presupuesto valorará datos diferentes que la misma persona que lleva el "sombrero" de defensor comunitario. Además, la identidad de una persona, como su género o su origen cultural, puede moldear aquello en lo que confía y lo que siente que es creíble. Una mujer en un campo dominado por hombres, por ejemplo, podría sentir que necesita pruebas más sólidas para ser escuchada que sus colegas masculinos. El último lente son las emociones. Las investigadoras descubrieron que los sentimientos no son solo ruido que deba ignorarse; son señales que revelan lo que la gente realmente valora. La frustración, el miedo o la pasión a menudo apuntan a los valores subyacentes que impulsan una decisión. Cuando un líder se siente enojado por un informe, a menudo es porque el informe amenaza algo que valora profundamente.
Estos seis lentes no funcionan de forma aislada. Interactúan constantemente, moldeando y remodelando lo que cuenta como evidencia útil. Las autoras sugieren que la frustración en ambos lados de la mesa —el "quejido" de los investigadores y el "quejido" de los líderes— proviene de que estos lentes son invisibles. Los investigadores asumen que sus datos de alta calidad son universalmente útiles, mientras que los líderes asumen que sus necesidades específicas son obvias. Al hacer visibles estos lentes, las investigadoras proponen una forma de navegar la tensión. En lugar de intentar forzar a todos a estar de acuerdo en cómo es una evidencia "buena", sugieren hacer preguntas específicas: ¿Es el momento adecuado? ¿Coincide el contexto? ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué perspectiva falta? ¿Qué proceso se utilizó? Y ¿qué emociones están en juego?
El estudio no pretende haber resuelto el problema del uso de la evidencia para siempre. Ofrece un marco para comprender por qué existe el problema en primer lugar. Sugiere que la solución no es una mejor infraestructura o más recursos, sino un cambio en cómo hablamos del valor. Al reconocer que una manzana solo es útil si encaja en el pastel, la ensalada o la salsa, podemos dejar de culpar a la fruta y empezar a entender la receta. Este enfoque permite a los líderes e investigadores ver los valores ocultos que impulsan sus desacuerdos, convirtiendo un choque de frustración en una conversación navegable sobre lo que realmente importa en un momento específico.
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