Whinges, Apples, and Evidence: Lenses of Value to Improve Use
Cet article recadre le défi de l'utilisation des preuves, passant d'un problème logistique à une question de valeur en introduisant un cadre de six « Lentilles de Valeur » — le Temps et la Temporalité, la Situationalité, l'Objectif, les Parcours, la Perspective et la Positionnalité, et les Émotions — qui aident diverses parties prenantes à comprendre et à naviguer dans leurs besoins divergents, tout comme on choisirait la bonne pomme pour une situation spécifique.
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Depuis des décennies, une frustration silencieuse couve dans les couloirs des institutions de recherche et les bureaux des dirigeants gouvernementaux. D'un côté, des scientifiques et des analystes de données consacrent des années à la création de rapports rigoureux et de haute qualité, pour ensuite les regarder prendre la poussière sur une étagère. De l'autre côté, les personnes qui doivent prendre des décisions ont le sentiment de recevoir des outils qui ne sont pas adaptés au travail à accomplir. Elles demandent de l'aide pour résoudre un problème spécifique et reçoivent, à la place, une montagne de données parfaites qui semblent déconnectées de leur réalité immédiate. Ce décalage n'est généralement pas un échec de l'intelligence ou de l'effort ; c'est un échec de la compréhension de ce que signifie réellement être « utile ». Dans le monde de la prise de décision, l'information n'est pas un objet universel doté d'une valeur fixe. Sa valeur dépend entièrement de celui qui la détient, du moment où il la détient et de ce qu'il cherche à accomplir.
Deux chercheuses, Venessa Lee Wells et Amy M. Gullickson, se sont donné pour mission de comprendre ce fossé persistant. Elles n'ont pas cherché de meilleures façons de conditionner les données ou de construire des ordinateurs plus rapides pour les livrer. Au lieu de cela, elles ont posé une question plus simple, plus fondamentale : comment les gens décident-ils que quelque chose est bon, important ou utile ? Pour y répondre, elles ont combiné une revue approfondie de la littérature académique existante avec une série d'entretiens approfondis avec quinze dirigeants, fournisseurs de données et experts australiens. Elles voulaient observer les règles invisibles que les gens utilisent pour juger la valeur. Ce qu'elles ont découvert, c'est que l'utilité n'est pas un trait unique, mais un jugement complexe façonné par six facteurs distincts et interconnectés.
Les chercheuses ont identifié ces six facteurs comme des « lentilles », chacune colorant la manière dont une personne perçoit la valeur d'une preuve. La première lentille est le temps et la temporalité. Il ne s'agit pas seulement de l'horloge au mur, mais de l'horizon d'une décision. Un document peut être parfait pour une stratégie à long terme, mais inutile pour une crise exigeant une réponse dans l'heure qui suit. Si le moment de la preuve ne correspond pas au moment de la décision, la preuve échoue, quelle que soit son exactitude. La deuxième lentille est la situationnalité, qui fait référence au lieu et au contexte spécifiques où la décision se produit. Un fait qui fait sens dans un laboratoire ou un rapport national peut n'avoir aucun sens dans un centre communautaire local doté de ressources et de contraintes différentes. La valeur de l'information est tissée dans les circonstances spécifiques de la situation.
La troisième lentille est le but. Les gens jugent l'information en fonction de ce qu'ils essaient d'accomplir. Un boulanger a besoin d'une pomme qui garde sa forme dans une tarte, tandis qu'un nutritionniste pourrait chercher une pomme contenant le plus de vitamines. Si le chercheur fournit la pomme la plus riche en vitamines, mais que le dirigeant a besoin de celle qui garde sa forme, la preuve est rejetée. La quatrième lentille est les parcours, qui concerne le processus et la séquence de la manière dont les choses sont faites. Parfois, la valeur réside dans le cheminement de la collecte de l'information, comme le fait de bâtir une relation de confiance avec une communauté, plutôt que dans le seul résultat final. Un dirigeant peut voir un processus lent comme un retard, tandis que le fournisseur y voit une étape nécessaire pour garantir l'intégrité.
La cinquième lentille implique la perspective et la positionnalité. Elle capture le rôle qu'une personne joue et son parcours personnel. Un dirigeant portant le « chapeau » de gestionnaire de budget valorisera des données différentes de celles qu'il valoriserait en portant le « chapeau » de défenseur de la communauté. De plus, l'identité d'une personne, telle que son genre ou son origine culturelle, peut façonner ce qu'elle considère comme digne de confiance ou crédible. Une femme dans un domaine dominé par les hommes, par exemple, peut sentir qu'elle a besoin de preuves plus solides pour être entendue que ses collègues masculins. La dernière lentille est les émotions. Les chercheuses ont découvert que les sentiments ne sont pas de simples bruits à ignorer ; ce sont des signaux qui révèlent ce qui importe réellement aux gens. La frustration, la peur ou la passion pointent souvent vers les valeurs sous-jacentes qui guident une décision. Lorsqu'un dirigeant se sent en colère face à un rapport, c'est souvent parce que le rapport menace quelque chose qu'il valorise profondément.
Ces six lentilles ne fonctionnent pas de manière isolée. Elles interagissent constamment, façonnant et remodelant ce qui compte comme une preuve utile. Les auteures suggèrent que la frustration des deux côtés de la table — le « coup de gueule » des chercheurs et le « coup de gueule » des dirigeants — provient du fait que ces lentilles sont invisibles. Les chercheurs supposent que leurs données de haute qualité sont universellement utiles, tandis que les dirigeants supposent que leurs besoins spécifiques sont évidents. En rendant ces lentilles visibles, les chercheuses proposent une manière de naviguer dans cette tension. Au lieu de forcer tout le monde à s'accorder sur ce qu'est une « bonne » preuve, elles suggèrent de poser des questions spécifiques : Le moment est-il opportun ? Le contexte correspond-il ? Quel est l'objectif ? Quelle perspective manque ? Quel processus a été utilisé ? Et quelles émotions sont en jeu ?
L'étude ne prétend pas avoir résolu le problème de l'utilisation des preuves pour toujours. Elle offre un cadre pour comprendre pourquoi le problème existe en premier lieu. Elle suggère que la solution n'est pas une meilleure infrastructure ou plus de ressources, mais un changement dans notre façon de parler de la valeur. En reconnaissant qu'une pomme n'est utile que si elle convient à la tarte, à la salade ou à la sauce, nous pouvons cesser de blâmer le fruit et commencer à comprendre la recette. Cette approche permet aux dirigeants et aux chercheurs de voir les valeurs cachées qui alimentent leurs désaccords, transformant un conflit de frustration en une conversation navigable sur ce qui compte réellement dans un moment précis.
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