Flying Solo or Hunting in Packs? Understanding the Divergence between Individual and Collective Decisions in Angel Groups

Investire nelle fasi iniziali di una nuova azienda è una scommessa ad alto rischio. Si tratta di imprese che spesso non hanno vendite, non hanno profitti e talvolta non hanno nemmeno un prodotto finito, ma solo la promessa di ciò che potrebbero diventare. Per navigare in questa incertezza, individui facoltosi noti come business angel forniscono il capitale iniziale che permette a queste idee di prendere il volo. Per decenni, l'immagine di un tale investitore è stata quella di una figura solitaria, che faceva affidamento sull'intuizione personale, sul sesto senso e su una profonda fiducia nelle persone dietro l'idea per prendere una decisione. Tuttavia, il panorama della finanza precoce è cambiato. Oggi, questi investitori si organizzano sempre più in gruppi, mettendo in comune le proprie risorse e prendendo decisioni insieme. Questo passaggio dal lavorare da soli al lavorare in team porta un nuovo insieme di regole al tavolo. Quando un gruppo di persone deve concordare un unico corso d'azione, non può semplicemente fare affidamento su intuizioni private; deve trovare ragioni che tutti possano comprendere, verificare e difendere. Ciò crea una tensione tra ciò che un individuo trova eccitante e ciò che un gruppo può giustificare finanziando. Comprendere come questo cambiamento influenzi il destino delle nuove tecnologie è fondamentale, perché le decisioni prese in questi momenti precoci determinano quali innovazioni raggiungono il mercato e quali scompaiono nell'oscurità.

I ricercatori Andrea Odille Bosio, Vincenzo Capizzi e Francesca Tenca si sono posti l'obiettivo di osservare questa tensione in azione. Hanno studiato una specifica rete di business angel in Italia, una grande organizzazione in cui un comitato permanente di trentotto membri valuta centinaia di nuove proposte di business ogni anno. Ciò che rendeva questo contesto unico era la possibilità di vedere esattamente le stesse proposte attraverso due lenti diverse. In primo luogo, ogni membro del comitato compilava un modulo dettagliato per valutare un'impresa in modo indipendente, prima ancora di parlare con gli altri. Valutavano l'azienda su dieci diversi fattori, dalla forza del team fondatore all'originalità della tecnologia, e dichiaravano quanto sarebbero stati interessati a investire i propri soldi. Solo dopo che i punteggi privati erano stati registrati, il gruppo si riuniva per discutere i candidati principali e decidere collettivamente quali finanziare. Fondamentalmente, la rete permetteva anche ai membri di investire individualmente in progetti che il gruppo aveva rifiutato. Ciò ha creato una rara opportunità di confrontare il modo in cui gli stessi investitori giudicavano le stesse idee quando agivano da soli rispetto a quando agivano come gruppo.

Lo studio ha analizzato i dati di 450 diverse proposte di business valutate tra il 2020 e il 2025, coprendo quasi 5.000 moduli di valutazione individuale. I risultati hanno rivelato una sorprendente divergenza in ciò che contava di più per gli investitori a seconda che decidessero da soli o insieme. Valutando un'impresa singolarmente, i membri del comitato erano guidati principalmente da due elementi: la qualità del team fondatore e l'innovatività della soluzione. Si curavano profondamente delle persone e della novità dell'idea, ma prestavano quasi nessuna attenzione a quanto il business plan spiegasse chiaramente il valore del prodotto o a come sarebbero stati spesi i soldi. Il loro interesse personale era una questione di convinzione, non di una lista di controllo di requisiti formali.

Tuttavia, una volta che il gruppo si sedeva per prendere una decisione collettiva, le priorità cambiavano drasticamente. Gli stessi investitori che erano stati catturati dalla pura innovazione e dai team forti iniziarono a penalizzare le proposte più novellose. Nel contesto del gruppo, la chiarezza della proposta di valore diventava il fattore più importante, mentre la pura innovatività della tecnologia diventava un elemento di svantaggio. Il gruppo favoriva imprese che potevano essere facilmente spiegate e difese con prove standard e verificabili, come un modello di business chiaro o un brevetto registrato. Le idee più innovative, che spesso mancano di questo tipo di prova concreta e codificata, venivano sistematicamente scartate. L'unico elemento che manteneva la sua importanza in entrambi gli scenari era la forza del team fondatore; il gruppo non perdeva mai di vista le persone dietro il progetto, anche mentre perdeva interesse per i salti tecnologici più radicali.

Questo schema suggerisce che il processo di gruppo agisca come un filtro che favorisce ciò che è facilmente giustificabile rispetto a ciò che è veramente nuovo. Quando un investitore individuale sostiene una tecnologia rischiosa e nuova, può fare affidamento sulla propria esperienza e intuizione. Ma quando un comitato deve concordare, ha bisogno di ragioni che i suoi pari possano controllare e accettare. Questo requisito spinge il gruppo verso criteri che sono facili da documentare e confrontare, come le proiezioni finanziarie o i brevetti, e lontano dalle qualità intangibili che spesso definiscono le innovazioni rivoluzionarie. I ricercatori hanno scoperto che non si trattava semplicemente del fatto che i membri del gruppo non fossero d'accordo tra loro; anche quando il comitato era unito, il pregiudizio contro la novità rimaneva. Il gruppo non evitava il rischio a causa della confusione; evitava il rischio perché le idee più innovative erano le più difficili da difendere in una riunione formale.

Lo studio ha anche esaminato cosa accadeva ai progetti rifiutati dal gruppo. Un numero significativo di questi è stato successivamente finanziato da singoli membri del comitato che erano stati convinti dal potenziale del team durante la loro revisione privata. Queste imprese "salvate" erano spesso quelle con i team fondatori più forti, confermando che gli investitori individuali erano ancora disposti a sostenere le persone in cui credevano, anche quando il gruppo diceva di no. Gli individui che intervenivano per finanziare questi progetti rifiutati tendevano a essere quelli con maggiore ricchezza personale e più esperienza manageriale, suggerendo che si sentissero abbastanza sicuri da agire secondo il proprio giudizio contro il consenso del gruppo.

I risultati offrono un quadro chiaro di come l'organizzazione dell'investimento cambi l'esito. La professionalizzazione del processo di angel investing, portando le persone insieme per prendere decisioni, aggiunge rigore e trasparenza. Assicura che le scelte siano difendibili e basate su prove condivise. Ma questo comporta un costo: il sistema filtra naturalmente le idee più radicali e difficili da spiegare. Il gruppo diventa più bravo nel selezionare imprese ben confezionate e a minor rischio, ma potrebbe perdere proprio quelle innovazioni che richiedono più pazienza e più fede nelle persone che le guidano. Per gli imprenditori, questo significa che il pitch necessario per conquistare un singolo investitore è diverso dal pitch necessario per conquistare un comitato. Per gli stessi investitori, evidenzia una tensione strutturale tra la necessità di responsabilità collettiva e il desiderio di finanziare la prossima grande scoperta. Lo studio conclude che, sebbene i gruppi siano essenziali per gestire il rischio, le imprese più innovative potrebbero aver bisogno di una valvola di sfogo — un modo affinché la convinzione individuale sopravviva al filtro collettivo — per garantire che anche le tecnologie più innovative abbiano una possibilità di successo.