Flying Solo or Hunting in Packs? Understanding the Divergence between Individual and Collective Decisions in Angel Groups

Die Investition in die frühesten Phasen eines neuen Unternehmens ist ein hochriskantes Glücksspiel. Es handelt sich um Wagnisse, die oft noch keine Umsätze, keine Gewinne und manchmal nicht einmal ein fertiges Produkt haben, sondern nur das Versprechen dessen, was sie werden könnten. Um diese Unsicherheit zu bewältigen, stellen wohlhabende Einzelpersonen, bekannt als Business Angels, das erste Kapital zur Verfügung, das es diesen Ideen ermöglicht, Gestalt anzunehmen. Jahrzehntelang war das Bild eines solchen Investors das eines einsamen Akteurs, der sich auf seine persönliche Intuition, sein Bauchgefühl und ein tiefes Vertrauen in die Menschen hinter der Idee verließ, um eine Entscheidung zu treffen. Doch die Landschaft der Frühphasenfinanzierung hat sich verschoben. Heute organisieren sich diese Investoren zunehmend in Gruppen, bündeln ihre Ressourcen und treffen Entscheidungen gemeinsam. Dieser Übergang vom Alleinarbeiten zum Arbeiten im Team bringt neue Regeln mit sich. Wenn eine Gruppe von Menschen sich auf eine einzige Kursentscheidung einigen muss, können sie sich nicht einfach auf private Ahnung verlassen; sie müssen Gründe finden, die für alle nachvollziehbar, überprüfbar und verteidbar sind. Dies erzeugt eine Spannung zwischen dem, was ein Einzelner spannend findet, und dem, was eine Gruppe rechtfertigen kann. Das Verständnis darüber, wie dieser Wandel das Schicksal neuer Technologien verändert, ist entscheidend, denn die Entscheidungen, die in diesen frühen Momenten getroffen werden, bestimmen, welche Innovationen den Markt erreichen und welche in der Bedeutungslosigkeit verschwinden.

Die Forscher Andrea Odille Bosio, Vincenzo Capizzi und Francesca Tenca unternahmen den Versuch, diese Spannung in der Praxis zu beobachten. Sie untersuchten ein spezifisches Netzwerk von Business Angels in Italien, eine große Organisation, in der ein ständiger Ausschuss aus achtunddreißig Mitgliedern jedes Jahr hunderte neuer Geschäftsvorschläge bewertet. Was diesen Rahmen so einzigartig machte, war die Möglichkeit, dieselben Vorschläge durch zwei verschiedene Linsen zu betrachten. Zunächst füllte jedes Kommissionsmitglied ein detailliertes Formular aus, um ein neues Wagnis unabhängig zu bewerten, noch bevor es mit den anderen sprach. Sie bewerteten das Unternehmen anhand von zehn verschiedenen Faktoren, von der Stärke des Gründerteams bis zur Originalität der Technologie, und gaben an, wie interessiert sie wären, ihr eigenes Geld zu investieren. Erst nachdem diese privaten Bewertungen erfasst worden waren, traf sich die Gruppe, um die besten Kandidaten zu diskutieren und kollektiv zu entscheiden, welche sie finanzieren würde. Entscheidend war auch, dass das Netzwerk den Mitgliedern erlaubte, einzeln in Projekte zu investieren, die die Gruppe abgelehnt hatte. Dies schuf eine seltene Gelegenheit, zu vergleichen, wie dieselben Investoren dieselben Ideen bewerteten, wenn sie allein versus als Gruppe handelten.

Die Studie analysierte Daten von 450 verschiedenen Geschäftsvorschlägen, die zwischen 2020 und 2025 bewertet wurden, was fast 5.000 individuellen Bewertungsformularen entspricht. Die Ergebnisse zeigten eine frappierende Diskrepanz darin, was für die Investoren am wichtigsten war, je nachdem, ob sie alleine oder gemeinsam entschieden. Bei der Bewertung eines Wagnisses auf eigene Faust wurden die Kommissionsmitglieder primär von zwei Dingen angetrieben: der Qualität des Gründerteams und der Innovativität der Lösung. Sie legten großen Wert auf die Menschen und die Neuartigkeit der Idee, schenkten der Frage jedoch kaum Beachtung, wie klar der Businessplan den Wert des Produkts oder die Verwendung des Geldes erklärte. Ihr persönliches Interesse war eine Frage der Überzeugung, nicht einer Checkliste formaler Anforderungen.

Soblich setzte sich die Gruppe jedoch zusammen, um eine kollektive Entscheidung zu treffen, verschoben sich die Prioritäten drastisch. Dieselben Investoren, die zuvor von roher Innovation und starken Teams fasziniert waren, begannen nun, die innovativsten Vorschläge abzustrafen. Im Gruppenkontext wurde die Klarheit des Wertversprechens zum wichtigsten Faktor, während die reine Innovativität der Technologie zu einem Nachteil wurde. Die Gruppe bevorzugte Unternehmen, die leicht erklärt und mit standardisierten, verifizierbaren Belegen wie einem klaren Geschäftsmodell oder einem eingetragenen Patent verteidbar waren. Die innovativsten Ideen, die oft einen solchen konkreten, kodifizierten Beweis vermissen lassen, wurden systematisch übergangen. Das einzige Element, das in beiden Settings seine Bedeutung behielt, war die Stärke des Gründerteams; die Gruppe verlor selbst dann nicht den Blick für die Menschen hinter dem Projekt, wenn sie das Interesse an radikalen technologischen Sprüngen verlor.

Dieses Muster deutet darauf an, dass der Gruppenprozess als Filter fungiert, der das leicht Rechtfertigbare gegenüber dem wahrhaft Neuen bevorzugt. Wenn ein einzelner Investor eine riskante, neue Technologie unterstützt, kann er sich auf seine eigene Erfahrung und Intuition verlassen. Aber wenn ein Komitee zustimmen muss, benötigt es Gründe, die seine Kollegen prüfen und akzeptieren können. Diese Anforderung drängt die Gruppe zu Kriterien, die leicht zu dokumentieren und vergleichbar sind, wie etwa Finanzprognosen oder Patente, und weg von den immateriellen Qualitäten, die oft bahnbrechende Innovationen definieren. Die Forscher fanden heraus, dass dies nicht einfach darauf zurückzuführen war, dass die Gruppenmitglieder untereinander uneins waren; selbst wenn das Komitee geeint war, blieb die Voreingenommenheit gegenüber Neuheit bestehen. Die Gruppe mied das Risiko nicht aufgrund von Verwirrung; sie mied es, weil die innovativsten Ideen am schwierigsten in einer formellen Sitzung zu verteidigen waren.

Die Studie untersuchte auch, was mit den Projekten geschah, die die Gruppe ablehnte. Eine signifikante Anzahl dieser Projekte wurde später von einzelnen Kommissionsmitgliedern finanziert, die durch das Potenzial des Teams während ihrer privaten Prüfung überzeugt worden waren. Diese „geretteten“ Wagnisse waren oft jene mit den stärksten Gründerteams, was bestätigte, dass Einzelinvestoren immer noch bereit waren, die Menschen zu unterstützen, an denen sie glaubten, selbst wenn die Gruppe „Nein“ sagte. Die Personen, die sich bereit erklärten, diese abgelehnten Projekte zu finanzieren, tendierten dazu, über mehr persönliches Vermögen und mehr Managementerfahrung zu verfügen, was darauf hindeuten könnte, dass sie sich sicher genug fühlten, um nach ihrem eigenen Urteil gegen den Konsens der Gruppe zu handeln.

Die Ergebnisse zeichnen ein klares Bild davon, wie die Organisation der Investition das Ergebnis verändert. Die Professionalisierung des Angel-Investing-Prozesses durch die Zusammenführung von Menschen zur gemeinsamen Entscheidungsfindung schafft Gründlichkeit und Transparenz. Es stellt sicher, dass Entscheidungen verteidbar und auf gemeinsamen Belegen basierend sind. Dies geht jedoch mit einem Preis einher: Das System filtert naturgemäß die radikalsten und am schwersten zu erklärenden Ideen heraus. Die Gruppe wird besser darin, gut verpackte, risikoärmere Wagnisse auszuwählen, aber sie könnte genau jene Innovationen verpassen, die am meisten Geduld und den größten Glauben an die Menschen hinter ihnen erfordern. Für Unternehmer bedeutet dies, dass der Pitch, den sie benötigen, um einen einzelnen Investor zu gewinnen, ein anderer ist als der Pitch, der nötig ist, um ein Komitee zu überzeugen. Für die Investoren selbst verdeutlicht es die strukturelle Spannung zwischen der Notwendigkeit kollektiver Rechenschaftspflicht und dem Wunsch, die nächste große bahnbrechende Entwicklung zu finanzieren. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass Gruppen zwar essenziell für das Risikomanagement sind, die innovativsten Wagnisse jedoch ein Sicherheitsventil benötigen – eine Möglichkeit, damit die individuelle Überzeugung den kollektiven Filter überlebt –, um sicherzustellen, dass auch die neuesten Technologien eine Chance auf Erfolg haben.