Flying Solo or Hunting in Packs? Understanding the Divergence between Individual and Collective Decisions in Angel Groups

Investir dans les premières étapes d'une nouvelle entreprise est un pari à haut risque. Ce sont des entreprises qui n'ont souvent ni ventes, ni profits, et parfois même pas un produit fini, seulement la promesse de ce qu'elles pourraient devenir. Pour naviguer dans cette incertitude, des individus fortunés appelés « business angels » fournissent le capital initial qui permet à ces idées de prendre leur envol. Pendant des décennies, l'image d'un tel investisseur était celle d'un personnage solitaire, s'appuyant sur son intuition personnelle, son instinct et une confiance profonde envers les personnes derrière l'idée pour prendre une décision. Cependant, le paysage du financement précoce a changé. Aujourd'hui, ces investisseurs s'organisent de plus en plus en groupes, mettant leurs ressources en commun et prenant des décisions ensemble. Ce passage du travail solitaire au travail d'équipe apporte un nouvel ensemble de règles. Lorsqu'un groupe de personnes doit s'accorder sur une seule ligne de conduite, elles ne peuvent pas simplement se fier à des pressentiments privés ; elles doivent trouver des raisons que tout le monde peut comprendre, vérifier et défendre. Cela crée une tension entre ce qu'un individu trouve passionnant et ce qu'un groupe peut justifier de financer. Comprendre comment ce changement modifie le destin des nouvelles technologies est crucial, car les décisions prises dans ces premiers instants déterminent quelles innovations atteindront le marché et lesquelles disparaîtront dans l'obscurité.

Les chercheurs Andrea Odille Bosio, Vincenzo Capizzi et Francesca Tenca ont entrepris d'observer cette tension en action. Ils ont étudié un réseau spécifique de business angels en Italie, une grande organisation où un comité permanent de trente-huit membres évalue des centaines de nouvelles propositions commerciales chaque année. Ce qui rendait ce cadre unique était la possibilité de voir exactement les mêmes propositions à travers deux prismes différents. Premièrement, chaque membre du comité remplissait un formulaire détaillé pour noter une nouvelle entreprise de manière indépendante, avant même de parler aux autres. Ils évaluaient l'entreprise selon dix facteurs différents, de la force de l'équipe fondatrice à l'originalité de la technologie, et indiquaient leur intérêt pour investir leur propre argent. Ce n'est qu'après l'enregistrement de ces scores privés que le groupe se réunissait pour discuter des meilleurs candidats et décider collectivement de ceux qu'il allait financer. Crucialement, le réseau permettait également aux membres d'investir individuellement dans des projets que le groupe avait rejetés. Cela créait une opportunité rare de comparer comment les mêmes investisseurs jugeaient les mêmes idées lorsqu'ils agissaient seuls par rapport à lorsqu'ils agissaient en groupe.

L'étude a analysé les données de 450 différentes propositions commerciales évaluées entre 2020 et 2025, couvrant près de 5 000 formulaires de notation individuels. Les résultats ont révélé une divergence frappante dans ce qui importait le plus aux investisseurs selon qu'ils décidaient seuls ou ensemble. En évaluant une entreprise de leur côté, les membres du comité étaient principalement mus par deux choses : la qualité de l'équipe fondatrice et le caractère innovant de la solution. Ils se souciaient profondément des personnes et de la nouveauté de l'idée, mais ils ne prêtaient presque aucune attention à la clarté avec laquelle le plan d'affaires expliquait la valeur du produit ou à la manière dont l'argent serait dépensé. Leur intérêt personnel était une question de conviction, et non une liste de contrôle d'exigences formelles.

Cependant, une fois que le groupe se réunissait pour prendre une décision collective, les priorités changeaient radicalement. Les mêmes investisseurs qui avaient été captivés par l'innovation brute et les équipes solides commençaient à pénaliser les propositions les plus novatrices. Dans le cadre du groupe, la clartat de la proposition de valeur devenait le facteur le plus important, tandis que le pur caractère innovant de la technologie devenait un handicap. Le groupe privilégiait les entreprises qui pouvaient être facilement expliquées et défendues avec des preuves standard et vérifiables, telles qu'un modèle économique clair ou un brevet déposé. Les idées les plus innovantes, qui manquent souvent de ce type de preuve concrète et codifiée, étaient systématiquement écartées. Le seul élément qui conservait son importance dans les deux contextes était la force de l'équipe fondatrice ; le groupe ne perdait jamais de vue les personnes derrière le projet, même en perdant de l'intérêt pour les bonds technologiques les plus radicaux.

Ce schéma suggère que le processus de groupe agit comme un filtre qui favorise ce qui est facilement justifiable plutôt que ce qui est véritablement nouveau. Lorsqu'un investisseur individuel soutient une technologie risquée et nouvelle, il peut s'appuyer sur sa propre expérience et son intuition. Mais lorsqu'un comité doit s'accorder, il a besoin de raisons que ses pairs puissent vérifier et accepter. Cette exigence pousse le groupe vers des critères faciles à documenter et à comparer, tels que les projections financières ou les brevets, et l'éloigne des qualités intangibles qui définissent souvent les innovations de rupture. Les chercheurs ont constaté que cela n'était pas simplement dû au fait que les membres du groupe n'étaient pas d'accord entre eux ; même lorsque le comité était uni, le biais contre la nouveauté persistait. Le groupe n'évitait pas le risque par confusion ; il évitait le risque parce que les idées les plus novatrices étaient les plus difficiles à défendre lors d'une réunion formelle.

L'étude a également examiné ce qu'il advient des projets rejetés par le groupe. Un nombre significatif de ces projets ont été financés plus tard par des membres individuels du comité qui avaient été convaincus par le potentiel de l'équipe lors de leur examen privé. Ces entreprises « sauvées » étaient souvent celles dotées des équipes fondatrices les plus solides, confirmant que les investisseurs individuels étaient toujours prêts à soutenir les personnes en qui ils croyaient, même quand le groupe disait non. Les individus qui intervenaient pour financer ces projets rejetés étaient généralement ceux qui possédaient une plus grande richesse personnelle et plus d'expérience managériale, suggérant qu'ils se sentaient assez confiants pour agir selon leur propre jugement contre le consensus du groupe.

Les conclusions offrent un portrait clair de la manière dont l'organisation de l'investissement modifie le résultat. Professionnaliser le processus d'investissement providentiel, en réunissant les gens pour prendre des décisions, ajoute de la rigueur et de la transparence. Cela garantit que les choix sont défendables et basés sur des preuves partagées. Mais cela a un coût : le système filtre naturellement les idées les plus radicales et les plus difficiles à expliquer. Le groupe devient meilleur pour sélectionner des entreprises bien emballées et à moindre risque, mais il peut passer à côté des innovations mêmes qui nécessitent le plus de patience et le plus de foi en les personnes qui les portent. Pour les entrepreneurs, cela signifie que le pitch nécessaire pour convaincre un investisseur seul est différent de celui nécessaire pour convaincre un comité. Pour les investisseurs eux-mêmes, cela souligne une tension structurelle entre le besoin de responsabilité collective et le désir de financer la prochaine grande percée. L'étude conclut que, bien que les groupes soient essentiels pour gérer le risque, les entreprises les plus innovantes pourraient avoir besoin d'une soupape de sécurité — un moyen pour la conviction individuelle de survivre au filtre collectif — afin de garantir que les technologies les plus novatrices aient encore une chance de réussir.