Flying Solo or Hunting in Packs? Understanding the Divergence between Individual and Collective Decisions in Angel Groups

Investeren in de vroegste stadia van een nieuw bedrijf is een gok met hoge inzet. Dit zijn ondernemingen die vaak geen omzet, geen winst en soms zelfs geen afgewerkt product hebben, maar slechts een belofte van wat ze zouden kunnen worden. Om deze onzekerheid te navigeren, verschaffen vermogende individuen, bekend als business angels, het initiële kapitaal dat deze ideeën de kans geeft om op te stijgen. Decennialang was het beeld van een dergelijke investeerder dat van een eenzame figuur, die vertrouwde op persoonlijke intuïtie, een gevoel in de onderbuik en een diep vertrouwen in de mensen achter het idee om een beslissing te nemen. De context van vroege financiering is echter verschoven. Tegenwoordig organiseren deze investeerders zich steeds vaker in groepen, waarbij ze hun middelen bundelen en gezamenlijk beslissingen nemen. Deze beweging van alleen werken naar samenwerken als een team brengt een nieuwe set regels met zich mee. Wanneer een groep mensen tot één gezamenlijke actie moet komen, kunnen zij niet simpelweg vertrouwen op privé-hunch; ze moeten redenen vinden die voor iedereen begrijpelijk, verifieerbaar en verdedigbaar zijn. Dit creëert een spanning tussen wat een individu spannend vindt en wat een groep kan rechtvaardigen om te financieren. Het begrijpen van hoe deze verschuiving het lot van nieuwe technologieën verandert, is cruciaal, omdat de beslissingen die in deze vroege momenten worden genomen, bepalen welke innovaties de markt bereiken en welke in de vergetelheid verdwijnen.

Onderzoekers Andrea Odille Bosio, Vincenzo Capizzi en Francesca Tenca wilden deze spanning in actie observeren. Ze bestudeerden een specifiek netwerk van business angels in Italië, een grote organisatie waar een vaste commissie van achttendertig leden elk jaar honderden nieuwe zakelijke voorstellen evalueert. Wat deze setting uniek maakte, was de mogelijkheid om exact dezelfde voorstellen door twee verschillende lenzen te bekijken. Ten eerste vulde elk commissielid een gedetailleerd formulier in om een nieuwe onderneming onafhankelijk te scoren, nog voordat er met anderen werd gesproken. Ze beoordeelden het bedrijf op tien verschillende factoren, van de kracht van het oprichtend team tot de originaliteit van de technologie, en gaven aan hoeveel interesse zij hadden om hun eigen geld te investeren. Pas nadat deze privéscores waren vastgelegd, kwam de groep bijeen om de beste kandidaten te bespreken en collectief te beslissen welke zij zouden financieren. Cruciaal was dat het netwerk de leden ook de mogelijkheid bood om individueel te investeren in projecten die door de groep waren afgewezen. Dit creëerde een zeldzame kans om te vergelijken hoe dezelfde investeerders dezelfde ideeën beoordeelden wanneer zij alleen versus wanneer zij als groep handelden.

De studie analyseerde gegevens van 450 verschillende zakelijke voorstellen die tussen 2020 en 2025 werden geëvalueerd, wat bijna 5.000 individuele scoreformulieren besloeg. De resultaten toonden een opvallende divergentie in wat het belangrijkst was voor de investeerders, afhankelijk van de vraag of zij alleen of samen beslisten. Bij het evalueren van een onderneming op eigen kracht, werden de commissieleden primair gedreven door twee zaken: de kwaliteit van het oprichtend team en de innovativiteit van de oplossing. Ze gaven diepgaand om de mensen en de nieuwheid van het idee, maar besteedden bijna geen aandacht aan de vraag hoe duidelijk het bedrijfsplan de waarde van het product uitlegde of hoe het geld zou worden uitgegeven. Hun persoonlijke interesse was een kwestie van overtuiging, niet van een checklist met formele vereisten.

Echter, zodra de groep bijeenkwam om een collectieve beslissing te nemen, veranderden de prioriteiten drastisch. Dezelfde investeerders die gegrepen waren door rauwe innovatie en sterke teams, begonnen de meest originele voorstellen te bestraffen. In de groepssetting werd de duidelijkheid van de waardepropositie de belangrijkste factor, terwijl de pure innovativiteit van de technologie een last werd. De groep gaf de voorkeur aan ondernemingen die gemakkelijk konden worden uitgelegd en verdedigd met standaard, verifieerbare bewijslast, zoals een duidelijk bedrijfsmodel of een geregistreerd patent. De meest innovatieve ideeën, die vaak een gebrek hebben aan dit soort concrete, gecodificeerde bewijs, werden systematisch gepasseerd. Het enige element dat in beide settings zijn belang behield, was de kracht van het oprichtend team; de groep verloor nooit het zicht op de mensen achter het project, zelfs toen zij de interesse in de meest radicale technologische sprongen verloren.

Dit patroon suggereert dat het groepsproces fungeert als een filter dat de voorkeur geeft aan wat gemakkelijk te rechtvaardigen is boven wat werkelijk nieuw is. Wanneer een individuele investeerder een risicovolle, nieuwe technologie aanbeveelt, kan hij vertrouwen op zijn eigen ervaring en intuïtie. Maar wanneer een commissie tot overeenstemming moet komen, hebben zij redenen nodig die hun collega's kunnen controleren en accepteren. Deze vereiste duwt de groep richting criteria die gemakkelijk te documenteren en te vergelijken zijn, zoals financiële prognoses of patenten, en weg van de immateriële kwaliteiten die vaak kenmerkend zijn voor doorbraakinnovaties. De onderzoekers ontdekten dat dit niet simpelweg kwam doordat de groepsleden het oneens waren met elkaar; zelfs wanneer de commissie verenigd was, bleef de bias tegen nieuwheid bestaan. De groep vermeed niet het risico vanwege verwarring; ze vermeden het risico omdat de meest innovatieve ideeën het moeilijkst te verdedigen waren in een formele vergadering.

De studie keek ook naar wat er gebeurde met de projecten die de groep afwees. Een aanzienlijk aantal hiervan werd later gefinancierd door individuele leden van de commissie die, tijdens hun privébeoordeling, overtuigd waren geraakt door het potentieel van het team. Deze "geretten" ondernemingen waren vaak de projecten met de sterkste oprichtende teams, wat bevestigde dat individuele investeerders nog steeds bereid waren om de mensen te steunen waarin zij geloofden, zelfs wanneer de groep "nee" zei. De individuen die de stap zetten om deze afgewezen projecten te financieren, waren vaak degenen met meer persoonlijk vermogen en meer managementervaring, wat suggereert dat zij zich zelfverzekerd genoeg voelden om op basis van hun eigen oordeel tegen de consensus van de groep in te gaan.

De bevindingen bieden een helder beeld van hoe de organisatie van investeringen de uitkomst verandert. Het professionaliseren van het proces van angel investing, door mensen samen te brengen om beslissingen te nemen, voegt strengheid en transparantie toe. Het zorgt ervoor dat keuzes verdedigbaar zijn en gebaseerd zijn op gedeelde bewijslast. Maar dit heeft een prijs: het systeem filtert van nature de meest radicale en moeilijkst uit te leggen ideeën eruit. De groep wordt beter in het selecteren van goed verpakte, minder risicovolle ondernemingen, maar kan de zeer innovatieve ideeën missen die de meeste geduld en het meeste geloof in de mensen erachter vereisen. Voor ondernemers betekent dit dat de pitch die nodig is om een enkele investeerder te winnen, anders is dan de pitch die nodig is om een commissie te winnen. Voor de investeerders zelf benadrukt het een structurele spanning tussen de noodzaak van collectieve verantwoording en de wens om de volgende grote doorbraak te financieren. De studie concludeert dat hoewel groepen essentieel zijn voor het beheersen van risico's, de meest innovatieve ondernemingen mogelijk een veiligheidsventiel nodig hebben — een manier waarop individuele overtuiging kan overleven binnen het collectieve filter — om ervoor te zorgen dat de meest originele technologieën nog steeds een kans hebben om te slagen.