Manager identity, relational contracting and the design of public-private agreements
Questo studio analizza un dataset completo di contratti di parcheggio francesi per dimostrare che gli accordi con gestori privati che hanno esperienza pregressa con acquirenti pubblici tendono a essere meno formalizzati, presentando specificamente meno clausole di penalità e di monitoraggio, fornendo così una prova empirica di un effetto di sostituzione tra la contrattazione relazionale scritta e quella non scritta.
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Nel mondo dei servizi pubblici, dall'acqua che beviamo alle strade su cui guidiamo, i governi spesso assumono aziende private per svolgere il lavoro. Questo accordo crea un equilibrio delicato. Da un lato, c'è la necessità di regole strette e contratti dettagliati per garantire che l'azienda faccia il proprio lavoro correttamente e non approfitti del pubblico. Dall'altro lato, c'è la realtà che nessun documento scritto può prevedere ogni problema futuro o cambiamento di circostanza. Quando un contratto è troppo rigido, diventa difficile adattarsi a nuove situazioni senza costose battaglie legali. Quando è troppo vago, lascia spazio all'azienda per trascurare gli standard. Questa tensione porta a una domanda fondamentale in economia: la fiducia tra due parti può sostituire la necessità di un contratto denso e vincolato da regole? Nello specifico, un rapporto di lunga data tra un governo e un'azienda permette loro di fare affidamento su intese non scritte piuttosto che su pagine di penali e clausole di monitoraggio?
Questa domanda è al centro di uno studio di Vincent Jardine, che esamina come l'identità delle persone che gestiscono un'azienda privata cambi il modo in cui vengono scritti i contratti pubblici. La ricerca si concentra su un settore specifico dell'economia: i parcheggi in Francia. Jardine ha analizzato centinaia di accordi firmati tra città francesi e un unico grande operatore responsabile della costruzione e della gestione di queste strutture di parcheggio. Lo studio esamina due tipi principali di accordi. Un tipo, noto come appalto pubblico standard, prevede accordi a breve termine in cui la città paga l'azienda per gestire il parcheggio e la città si assume il rischio se meno persone parcheggiano lì. L'altro tipo, chiamato delega di servizio pubblico, è una partnership a lungo termine, spesso della durata di decenni, in cui l'azienda costruisce il parcheggio e si assume il rischio finanziario relativo al numero effettivo di auto presenti. Questi accordi a lungo termine sono più complessi e consentono maggiore flessibilità nella strutturazione dell'accordo.
L'idea centrale del ricercatore è che la fiducia si costruisce tra le persone, non solo tra le organizzazioni. Quando una città firma un contratto con un'azienda, i manager specifici che firmano l'accordo contano. Se la città ha lavorato con gli stessi manager in passato, ha una storia di interazione. Sanno come ragionano quegli individui, quanto valorizzano la relazione e se possono essere ritenuti affidabili nel mantenere la parola data senza che una regola scritta li costringa a farlo. Tuttavia, se l'azienda cambia la sua leadership e subentra un nuovo manager sconosciuto, quella storia si interrompe. La città non conosce più la persona con cui sta trattando. Jardine ipotizzò che questa incertezza avrebbe reso la città nervosa, portandola a richiedere un contratto molto più rigido, pieno di clausole rigorose e requisiti di monitoraggio dettagliati per proteggersi.
Per testare questo, il ricercatore ha costruito un metodo unico per misurare quanto un contratto fosse "rigido" o severo. Invece di contare semplicemente il numero di pagine, lo studio ha utilizzato un metodo che cercava termini specifici relativi a punizioni, ritardi, controlli di qualità e controversie legali. L'analisi ha dato maggior peso ai termini rari e specifici che apparivano in un contratto, assumendo che un contratto ricco di clausole uniche e rigide fosse più rigido di uno con un linguaggio comune e generico. Confrontando i contratti firmati con manager familiari rispetto a quelli firmati con nuovi manager, lo studio poteva vedere se il livello di severità cambiava.
I risultati hanno mostrato un modello evidente. Quando una città firmava un accordo con un manager che non aveva mai incontrato prima, il contratto risultante era effettivamente più rigido. Nello specifico, questi nuovi accordi erano più propensi a includere clausole dettagliate riguardanti le sanzioni finanziarie in caso di mancato rispetto degli standard, requisiti rigorosi per la rendicontazione sulle condizioni delle infrastrutture di parcheggio e procedure formali per il monitoraggio delle attività quotidiane dell'azienda. Al contrario, quando la città aveva lavorato con gli stessi manager in passato, i contratti erano più flessibili, facendo meno affidamento su pesanti garanzie scritte. Ciò suggerisce che la città si sentisse abbastanza sicura da fidarsi dei manager noti affinché facessero la cosa giusta senza bisogno che ogni possibile esito fosse scritto in anticipo. Tuttavia, l'autore avverte che questi risultati dovrebbero essere considerati correlazioni robuste piuttosto che effetti causali definitivi, poiché altri fattori potrebbero influenzare i risultati.
Tuttavia, questo effetto non era lo stesso per ogni tipo di contratto. Lo studio ha scoperto che lo spostamento verso la rigidità quando si trattava con nuovi manager avveniva principalmente nei contratti a lungo termine ad alta discrezionalità, noti come deleghe di servizio pubblico. Questi sono i complessi partenariati pluridecennali in cui l'azienda ha un potere significativo nella gestione del progetto. In questi casi, la relazione tra le persone conta di più. Per gli appalti standard più brevi, che sono regolati da norme molto rigide e automatiche e offrono poco spazio per la negoziazione, l'identità del manager generalmente non faceva differenza per le principali misure di rigidità. Tuttavia, lo studio ha notato un'eccezione specifica: per gli appalti standard, i cambiamenti di manager sembravano influenzare l'inclusione di "clausole di adattamento", progettate per pianificare rinegoziazioni future, sebbene questo effetto fosse statisticamente significativo solo a un livello di confidenza inferiore. Questa distinzione evidenzia che la capacità di fare affidamento sulla fiducia e sulle intese non scritte dipende fortemente dalla libertà di scegliere con chi lavorare e da come si struttura l'accordo.
Lo studio ha anche considerato se l'ambiente politico giocasse un ruolo. Era possibile che nelle città con alta competizione politica o durante gli anni elettorali, i funzionari potessero essere costretti a scrivere contratti più severi indipendentemente da chi fosse il manager, per evitare accuse di favoritismo o corruzione. I dati non hanno supportato questa idea. Il livello di scrutinio politico o la tempistica delle elezioni non hanno cambiato significativamente la relazione tra l'identità del manager e la rigidità del contratto. Il driver primario rimaneva la storia personale tra la città e i manager specifici dall'altra parte del tavolo.
In definitiva, la ricerca suggerisce che nel complesso mondo dei partenariati pubblico-privati, le relazioni umane sono una potente forza economica. Quando un governo e un'azienda hanno una storia di collaborazione con la stessa leadership, possono permettersi di scrivere contratti più semplici e adattabili. Questa flessibilità può far risparmiare denaro e ridurre l'attrito derivante dal costante controllo legale. Ma quando quella leadership cambia, la rete di sicurezza della fiducia scompare e il sistema ritorna a un approccio più rigido e basato sulle regole per garantire la sicurezza. Le conclusioni implicano che, per le amministrazioni pubbliche, mantenere partnership stabili con aziende che hanno una leadership costante potrebbe essere una strategia preziosa per ridurre i costi e migliorare l'efficienza, a condizione che i necessari quadri legali permettano tale flessibilità. Lo studio non sostiene che questa sia una soluzione perfetta o che la fiducia elimini ogni rischio, ma fornisce prove del fatto che le persone dietro le firme contano tanto quanto le parole scritte sulla pagina.
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