Manager identity, relational contracting and the design of public-private agreements
Cette étude analyse un ensemble complet de données de contrats de stationnement français pour démontrer que les accords conclus avec des gestionnaires privés ayant une expérience préalable auprès d'acheteurs publics ont tendance à être moins formalisés, présentant spécifiquement moins de clauses de pénalités et de surveillance, fournissant ainsi une preuve empirique d'un effet de substitution entre le contrat relationnel écrit et non écrit.
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Dans le monde des services publics, de l'eau que nous buvons aux routes sur lesquelles nous roulons, les gouvernements font souvent appel à des entreprises privées pour effectuer le travail. Cet arrangement crée un équilibre délicat. D'un côté, il y a le besoin de règles strictes et de contrats détaillés pour s'assurer que l'entreprise fait correctement son travail et ne profite pas du public. De l'autre côté, il y a la réalité qu'aucun document écrit ne peut prédire chaque problème futur ou chaque changement de circonstance. Lorsqu'un contrat est trop rigide, il devient difficile de s'adapter aux nouvelles situations sans batailles juridiques coûteuses. Lorsqu'il est trop lâche, il laisse la place à l'entreprise pour rogner sur la qualité. Cette tension mène à une question fondamentale en économie : la confiance entre deux parties peut-elle remplacer la nécessité d'un contrat épais et régi par des règles ? Plus précisément, est-ce qu'une relation de longue date entre un gouvernement et une entreprise permet de compter sur des ententes non écrites plutôt que sur des pages de pénalités et de clauses de surveillance ?
Cette question est au cœur d'une étude de Vincent Jardine, qui examine comment l'identité des personnes dirigeant une entreprise privée modifie la manière dont les contrats publics sont rédigés. La recherche se concentre sur un coin spécifique de l'économie : les parkings en France. Jardine a analysé des centaines d'accords signés entre des villes françaises et un seul grand opérateur responsable de la construction et de la gestion de ces installations de stationnement. L'étude examine deux principaux types de transactions. Un type, connu sous le nom de marché public classique, implique des accords à court terme où la ville paie l'entreprise pour gérer le parking, et la ville supporte le risque si moins de personnes s'y garent. L'autre type, appelé délégation de service public, est un partenariat à long terme, durant souvent des décennies, où l'entreprise construit le parking et assume le risque financier lié au nombre réel de voitures présentes. Ces accords à long terme sont plus complexes et permettent plus de flexibilité dans la structuration de l'accord.
L'idée centrale du chercheur est que la confiance se construit entre des personnes, et non seulement entre des organisations. Lorsqu'une ville signe un contrat avec une entreprise, les gestionnaires spécifiques qui signent l'accord comptent. Si la ville a déjà travaillé avec les mêmes gestionnaires par le passé, elle possède un historique d'interaction. Elle sait comment ces individus réfléchissent, comment ils valorisent la relation, et s'ils peuvent être considérés comme fiables pour respecter leur parole sans qu'une règle écrite ne les y force. Cependant, si l'entreprise change de direction et qu'un nouveau gestionnaire inconnu prend ses fonctions, cet historique est brisé. La ville ne connaît plus la personne avec laquelle elle traite. Jardine a émis l'hypothèse que cette incertitude rendrait la ville nerveuse, la poussant à exiger un contrat beaucoup plus rigide, rempli de clauses de sanctions strictes et d'exigences de surveillance détaillées pour se protéger.
Pour tester cela, le chercheur a élaboré une méthode unique pour mesurer à quel point un contrat était « rigide » ou strict. Au lieu de simplement compter le nombre de pages, l'étude a utilisé une méthode qui recherchait des mots spécifiques liés aux punitions, aux retards, aux contrôles de qualité et aux litiges juridiques. L'analyse accordait plus de poids aux termes rares et spécifiques apparaissant dans un contrat, supposant qu'un contrat rempli de clauses strictes et uniques était plus rigide qu'un contrat utilisant un langage commun et générique. En comparant les contrats signés avec des gestionnaires familiers par rapport à ceux signés avec de nouveaux gestionnaires, l'étude pouvait voir si le niveau de sévérité changeait.
Les résultats ont montré un schéma notable. Lorsqu'une ville signait un accord avec un gestionnaire qu'elle n'avait jamais rencontré auparavant, le contrat qui en résultait était effectivement plus rigide. Plus précisément, ces nouveaux accords étaient plus susceptibles d'inclure des clauses détaillées sur les pénalités financières si l'entreprise ne respectait pas les normes, des exigences strictes concernant le compte rendu sur l'état des infrastructures de stationnement, et des procédures formelles pour surveiller les activités quotidiennes de l'entreprise. En revanche, lorsque la ville avait travaillé avec les mêmes gestionnaires par le passé, les contrats étaient plus flexibles, s'appuyant moins sur ces mesures de protection écrites et coercitives. Cela suggère que la ville se sentait suffisamment en sécurité pour faire confiance aux gestionnaires connus pour faire ce qui est juste, sans avoir besoin de consigner chaque résultat possible à l'avance. Toutefois, l'auteur avertit que ces conclusions doivent être considérées comme des corrélations robustes plutôt que comme des effets de causalité définitifs, car d'autres facteurs pourraient influencer les résultats.
Cependant, cet effet n'était pas le même pour tout type de contrat. L'étude a trouvé que le passage vers la rigidité lors de la signature avec de nouveaux gestionnaires se produisait principalement dans les contrats à long terme et à grande discrétion, connus sous le nom de délégations de service public. Ce sont les partenariats complexes, sur plusieurs décennies, où l'entreprise dispose d'une liberté significative pour gérer le projet. Dans ces cas, la relation entre les personnes importe le plus. Pour les contrats de marchés publics classiques, plus courts, qui sont régis par des règles très strictes et automatiques et offrent peu de marge de négociation, l'identité du gestionnaire ne faisait généralement aucune différence pour les principales mesures de rigidité. Cependant, l'étude a noté une exception spécifique : pour ces contrats classiques, les changements de gestionnaires semblaient affecter l'inclusion de « clauses d'adaptation », qui sont conçues pour planifier de futures renégociations, bien que cet effet n'ait été statistiquement significatif qu'à un niveau de confiance inférieur. Cette distinction souligne que la capacité de compter sur la confiance et les ententes non écrites dépend fortement de la liberté de choisir avec qui l'on travaille et de la manière dont on structure l'accord.
L'étude a également examiné si l'environnement politique jouait un rôle. Il était possible que dans les villes avec une forte compétition politique ou lors des années électorales, les responsables soient contraints de rédiger des contrats plus stricts, quel que soit le gestionnaire, afin d'éviter les accusations de favoritisme ou de corruption. Les données n'ont pas soutenu cette idée. Le niveau de surveillance politique ou le calendrier des élections n'a pas modifié de manière significative la relation entre l'identité du gestionnaire et la rigidité du contrat. Le principal moteur restait l'historique personnel entre la ville et les gestionnaires spécifiques de l'autre côté de la table.
En fin de compte, la recherche suggère que dans le monde complexe des partenariats public-privé, les relations humaines sont une force économique puissante. Lorsqu'un gouvernement et une entreprise ont un historique de collaboration avec la même direction, ils peuvent se permettre de rédiger des contrats plus simples et plus adaptables. Cette flexibilité peut permettre d'économiser de l'argent et de réduire les frictions liées à une surveillance juridique constante. Mais lorsque cette direction change, le filet de sécurité de la confiance disparaît, et le système revient à une approche plus rigide et régie par des règles pour garantir la sécurité. Les conclusions impliquent que pour les administrations publiques, maintenir des partenariats stables avec des entreprises ayant une direction constante pourrait être une stratégie précieuse pour réduire les coûts et améliorer l'efficacité, à condition que les cadres juridiques nécessaires permettent une telle flexibilité. L'étude ne prétend pas que c'est une solution parfaite ou que la confiance élimine tout risque, mais elle fournit la preuve que les personnes derrière les signatures comptent tout autant que les mots écrits sur la page.
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