Beyond Direct Savings: Administrative Productivity, Dual Workflows and Risk-Adjusted Assessment of Healthcare Digitalization in Kazakhstan
カザフスタンの大学病院を対象としたこの研究は、ヘルスケアのデジタル化が事務作業の生産性を大幅に向上させた一方で、デジタルプロセスと紙ベースのプロセスが共存する二重ワークフロー効果により、即時的な直接的予算節減を生み出すには至らず、その結果、リスク調整後のシナリオにおいてはマイナスに転じる条件付きの投資収益率（ROI）をもたらしたことを明らかにしている。
原論文は CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) でライセンスされています。 これは以下の論文のAI生成解説です。著者が執筆または承認したものではありません。技術的な正確性については原論文を参照してください。 免責事項の全文を読む
現代の世界において、病院は紙のファイルからデジタル画面への置き換えをますます試みており、この転換によってコストを節約し、医師や看護師の業務を迅速化できることを期待しています。この考えは、単純な論理に基づいています。つまり、コンピュータが数秒で患者の履歴を見つけられるようになれば、スタッフはフォルダを探す時間を短縮でき、病院は紙、インク、および保管スペースのコストを節約できるというものです。長年にわたり、この約束は政府や医療システムに対し、新しいソフトウェアへの数十億ドルの投資を促してきました。しかし、大規模な組織の働き方を変える現実は、決して直線的なものではありません。病院がデジタルツールへと切り替える際、単に古い紙のシステムを削除するだけでは済まないことがよくあります。実際には、両方のシステムを同時に運用することになるケースが頻繁にあります。これにより、病院は新しいテクノロジーの費用を支払いながら、依然として古い紙のプロセスにも費用を支払うという複雑な状況が生じ、その投資が実際にコストを削減しているのか、それとも単に古いものの上に新しいコストを積み上げているだけなのかを判断することを困難にしています。
カザフスタンの研究チームは、一つの大学病院を7年間にわたって詳細に調査することで、この混乱を解明しようと試みました。彼らが調査対象としたのは、セメイ医科大学付属大学病院であり、そこは数千人の患者を治療し、医学部を運営し、複雑な手術も扱う大規模な施設です。研究者たちは、デジタルシステムの利用拡大後、病院の予算とスタッフの日常業務に実際に何が起きたのかを知りたいと考えました。彼らは単にコンピュータが速くなったかどうかを尋ねたのではなく、実際の銀行の明細書、治療された患者数、そしてデジタルシステムと紙のシステムを運営するための具体的なコストを精査しました。彼らの目標は、スタッフができる仕事量の目に見える変化と、病院が実際に節約した金額という目に見えない変化を切り分けることでした。
研究の結果、デジタルの拡大は、非常に具体的な形で病院の生産性を向上させたことが分かりました。2025年までに、病院は2019年よりも大幅に多くの患者を治療しており、ケアを受ける人数の数は約16,500人から2万人以上に増加しました。同時に、事務作業（書類作成、登録、記録などを担当する人々）を行う事務スタッフの数は、実際には減少しました。その結果、各事務職員はより大きな業務量を管理することになり、期間終了時には、開始時の約460件から、約670件の治療症例を管理していました。これは、デジタルツールがスタッフの情報処理能力を高め、より多くの人員を雇うことなく、より多くの患者に対応することを可能にしたことを示唆しています。病院は明らかに、同じ、あるいはより少ない人的資源を用いて、より多くの仕事を行っていたのです。
しかし、研究者が病院の銀行口座を調べたところ、通常の物語とは矛盾する驚くべき展開が見つかりました。効率性の向上と患者数の増加にもかかわらず、病院の管理、ファイリング、または紙に関するコストは減っていませんでした。実際には、これらのコストは上昇していました。病院は、デジタルシステムの拡大前よりも、アーカイブ（記録保管）、登録業務、および紙ベースの文書フローに対してより多くの支出をしていました。ソフトウェア、機器、テクニカルサポート、およびトレーニングを含むデジタルシステムの所有および運営の総コストは、7年間で1億8,260万カザフスタン・テンゲに達しました。データは、病院が紙のシステムをデジタルシステムに置き換えていたのではなく、両方を並行して運用していたことを示していました。この「二重のワークフロー」により、スタッフはコンピュータにデータを入力しながら、依然として物理的なコピーを印刷、署名、保管しており、実質的に一つのシステムではなく二つのシステムに対して支払っている状態になっていたのです。
病院が両方のシステムに支払っていたため、研究者たちは、デジタル投資が伝統的な意味での直接的な節約をもたらしたと主張することはできませんでした。代わりに、彼らはスタッフが節約した時間の価値が、もし現金に変換されたとしたらどうなるかを計算しました。彼らのモデルに基づくと、デジタルツールによって節約された時間は、推定2億4,010万テンゲの価値がありました。もしこれが銀行にある現実の現金であれば、明確な利益を意味していたでしょう。しかし、研究者たちは、これはシミュレーションであり、実際の節約額ではなく潜在的な価値を測定する方法であることを慎重に説明しました。彼らが、紙のシステムが完全に停止されていないという「二重のワークフロー」のリスクを考慮して計算を調整すると、図式は変わりました。これらのより現実的なシナリオにおいては、潜在的な利益は消失し、投資は損失とさえ見なされる可能性がありました。
本研究は、デジタルヘルス・プロジェクトの成功は、単にどれだけのコンピュータが設置されたか、あるいはどれだけの患者が治療されたかを数えることだけで測ることはできないと結論付けています。この特定の病院においては、デジタルツールはスタッフの作業を迅速化し、より多くの症例を扱う助けとなりましたが、古い働き方が完全に放棄されなかったため、紙やファイリングの請求額を即座に減らすことはできませんでした。研究者たちは、デジタル投資が真に報われるためには、単に新しいソフトウェアを購入するだけでなく、新しいデジタルシステムが古い紙のシステムを完全に置き換えるように、プロセスを積極的に再設計しなければならないと示唆しています。それが実現するまでは、病院は、未来の恩恵を受けながらも過去のコストを背負い続け、より生産的でありながらもより高価になるという移行期に置かれることになるかもしれません。
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