Inspirational leadership and its relationship to the level of organizational excellence among heads of academic departments in Jordanian universities

Stel je de wereld van universiteiten niet voor als een verzameling stoffige bibliotheken en collegezalen, maar als een enorme, bruisende ruimteschepen. Elk bemanningslid—de professoren, de onderzoekers, het personeel—moet samenwerken om door het asteroïdengordel van moderne uitdagingen te navigeren. Maar een ruimteschip vliegt niet uit zichzelf; het heeft een kapitein nodig. In de wereld van de wetenschap is dit waar leiderschap in beeld komt. Specifiek kijkt dit artikel naar een speciale vorm van kapiteinschap genaamd inspirerend leiderschap. Denk hierbij niet aan een baas die bevelen schreeuwt vanuit een toren, maar aan een coach die een vuurtje in de buik van iedereen aansteekt, waardoor ze sneller willen rennen en hoger willen springen, simpelweg omdat ze in de missie van het team geloven.

Dan is er het concept van organisatorische excellentie. Als het ruimteschip de universiteit is, dan is organisatorische excellentie het vermogen van het schip om de reis niet alleen te overleven, maar er ook soepel doorheen te zoeven, zich aan te passen aan plotselinge stormen en zelfs nieuwe, opwindende planeten te ontdekken tijdens de reis. Het gaat om flexibel, slim en klaar zijn voor alles zijn. De grote vraag die onderzoekers hebben gesteld is: zorgt het hebben van een kapitein die de bemanning echt kan inspireren er daadwerkelijk voor dat het hele schip beter presteert? Deze studie duikt in die exacte vraag en kijkt naar de "kapiteins" (hoofden van academische afdelingen) in Jordaanse universiteiten om te zien of hun stijl van leiderschap de universiteit helpt om hoger te vliegen.

---

De Studie: Het Controleren van het Kompas van de Kapitein

In dit onderzoek besloten de auteurs, Khaledah Khaled Alkailanee en haar team van universiteiten in Jordanië, nauwkeurig te kijken naar hoe de "kapiteins" van de academische afdelingen hun schepen sturen. Ze richtten zich op vier belangrijke openbare universiteiten in Jordanië: de University of Jordan, Yarmouk University, de Hashemite University en Al al-Bayt University. Om het echte verhaal te krijgen, vroegen ze niet alleen de kapiteins; ze vroegen de bemanning. Ze onderzochten 328 faculteitsleden (de professoren en docenten) tijdens het academisch jaar 2024/2025, waarbij hen werd gevraagd hun afdelingshoofden te beoordelen.

De onderzoekers gebruikten een speciaal instrument—een vragenlijst—om twee hoofdzaken te meten. Eerst maten ze Inspirerend Leiderschap, waarbij dit werd onderverdeeld in drie delen:

1. Zelfvertrouwen: Gelooft de leider in zichzelf en treedt hij op als een rolmodel?
2. Empowerment van werknemers: Geeft de leider de bemanning de middelen, het vertrouwen en de vrijheid om hun beste werk te leveren?
3. Strategische Oriëntatie: Heeft de leider een duidelijke kaart voor de toekomst en een plan om obstakels aan te pakken?

Ten tweede maten ze Organisatorische Excellentie (soms "organisatorische behendigheid" of "vindingrijkheid" genoemd in de tekst). Dit is het vermogen van het schip om flexibel te zijn, zijn middelen wijs te gebruiken en zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving.

Wat Ze Vonden: De Score van de Kapitein

Toen het team de cijfers analyseerde, ontdekten ze iets interessants. De mate waarin de afdelingshoofden inspirerend leiderschap beoefenden was gemiddeld. Het was niet slecht, maar ook niet geweldig. De algemene score kwam uit op 3,13 op een schaal waarbij 5 het hoogst mogelijke is.

Als we kijken naar de specifieke onderdelen van leiderschap, is dit hoe ze rangschikten:

• Zelfvertrouwen was het sterkste gebied, met een score van 3,20. De leiders leken te weten waar ze mee bezig waren en kwamen zelfverzekerd over.
• Empowerment van werknemers kwam op de tweede plaats met een score van 3,10. Leiders probeerden hun personeel enige vrijheid en steun te geven.
• Strategische Oriëntatie kwam op de derde plaats met een score van 3,09. Dit gebied, dat draait om langetermijnplanning en visie, was het zwakste van de drie, hoewel het nog steeds binnen het "gemiddelde" bereik viel.

Op dezelfde manier, toen ze naar Organisatorische Excellentie keken, was de score ook gemiddeld, uitkomend op 3,14. De universiteiten deden het prima wat betreft het aanpassen en het gebruiken van hun middelen, maar er was ruimte voor groei.

De Grote Connectie: De Magische Link

Dit is het meest opwindende deel van het verhaal. De onderzoekers vroegen: "Is er een link tussen de inspiratie van de kapitein en de snelheid van het schip?" Het antwoord was een luidruchtig ja.

De studie vond een positieve, directe en statistisch significante correlatie tussen inspirerend leiderschap en organisatorische excellentie. In gewone mensentaal betekent dit dat wanneer een afdelingshoofd een betere inspirerende leider was, de afdeling ook beter was in excellentie en aanpassingsvermogen. Het is alsoer ontdekken dat hoe meer een coach het team aanmoedigt en in hen gelooft, hoe meer het team wedstrijden wint. De gegevens toonden sterke verbanden aan:

• De link tussen Zelfvertrouwen en excellentie was 0,80.
• De link tussen Empowerment van werknemers en excellentie was 0,77.
• De link tussen Strategische Oriëntatie en excellentie was 0,86.
• De algemene link tussen Inspirerend Leiderschap en Organisatorische Excellentie was 0,88.

Deze cijfers zijn als een supersterke magneet; ze laten zien dat deze twee zaken heel nauw met elkaar samen bewegen. Het artikel suggereert dat als je wilt dat een universitaire afdeling flexibeler, creatiever en succesvoller is, je moet investeren in leiders die hun teams kunnen inspireren.

Wat het Papier Zegt (en Niet Zegt)

De auteurs zijn voorzichtig om niet te beweren dat ze elk probleem in de wereld van het onderwijs hebben opgelost. Ze maten wat er op dit moment gebeurde in deze specifieke universiteiten. Ze hebben niet bewezen dat inspirerend leiderschap op een magische, gegarandeerde manier voor excellentie zorgt, maar de sterke link suggereert dat ze diep met elkaar verbonden zijn. Ze vonden ook niet dat geslacht of functietitel een groot verschil maakte in hoe deze leiders handelden, maar ze merkten wel op dat leiders met een promotiegraad soms anders scoorden in andere studies (hoewel deze specifieke studie zich richtte op de algemene link).

Het artikel sluit expliciet de gedachte uit dat traditioneel, ouderwets leiderschap (gewoon bevelen geven zonder inspiratie) voldoende is om bij te blijven in de snel veranderende wereld. De "gemiddelde" scores suggereren dat hoewel leiders hun best doen, ze de "hoge" of "zeer hoge" scores nog niet helemaal halen.

De Conclusie: Een Oproep tot Actie

Op basis van deze bevindingen adviseren de onderzoekers dat universiteiten trainingscursussen en workshops organiseren. Ze willen de afdelingshoofden helpen om beter te worden in het zijn van inspirerende leiders. Specifiek stellen ze voor om leiders te trainen om:

• Samen met hun teams betere beslissingen te nemen.
• De sterke en zwakke punten van hun eigen universitaire omgeving te begrijpen.
• Een ruimte te creëren waar faculteitsleden zich veilig voelen om ideeën te delen en risico's te nemen.

Het artikel concludeert dat door de "inspirerende motor" van de leiders te versterken, het hele universitaire schip wendbaarder, creatiever en klaar kan zijn om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te bieden. Het is een herinnering dat in het hoogstaande spel van het onderwijs, een leider die echt kan inspireren niet zomaar een extraatje is; zij zijn essentieel zodat het schip kan vliegen.