Inspirational leadership and its relationship to the level of organizational excellence among heads of academic departments in Jordanian universities

Imaginez le monde des universités non pas comme une collection de bibliothèques poussiéreuses et de salles de cours, mais comme un immense vaisseau spatial bouillonnant d'activité. Chaque membre d'équipage — les professeurs, les chercheurs, le personnel — doit travailler ensemble pour naviguer à travers le champ d'astéroïdes des défis modernes. Mais un vaisseau spatial ne vole pas tout seul ; il a besoin d'un capitaine. Dans le monde de la science, c'est là que le leadership entre en jeu. Plus précisément, ce document examine un type particulier de commandement appelé leadership inspirant. Ne voyez pas cela comme un patron criant des ordres depuis une tour, mais comme un entraîneur qui allume un feu dans le ventre de chacun, les poussant à courir plus vite et à sauter plus haut simplement parce qu'ils croient en la mission de l'équipe.

Il y a ensuite le concept d'excellence organisationnelle. Si le vaisseau spatial est l'université, l'excellence organisationnelle est la capacité du vaisseau non seulement à survivre au voyage, mais aussi à le parcourir avec fluidité, à s'adapter aux tempêtes soudaines et même à trouver de nouvelles et passionnantes planètes à explorer en chemin. Il s'agit d'être flexible, intelligent et prêt à tout. La grande question que les chercheurs se posent est la suivante : le fait d'avoir un capitaine capable d'inspirer véritablement l'équipage permet-il réellement au navire entier de mieux performer ? Cette étude plonge précisément dans cette question, en observant les « capitaines » (les chefs de départements académiques) des universités jordaniennes pour voir si leur style de leadership aide l'université à voler plus haut.

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L'Étude : Vérifier la boussole du capitaine

Dans cette recherche, les auteurs, Khaledah Khaled Alkailanee et son équipe issus d'universités en Jordanie, ont décidé d'examiner de près la manière dont les « capitaines » des départements académiques dirigent leurs navires. Ils se sont concentrés sur quatre grandes universités publiques en Jordanie : l'Université de la Jordanie, l'Université de Yarmouk, l'Université de la Hashemite et l'Université d'Al al-Bayt. Pour obtenir la véritable histoire, ils n'ont pas seulement interrogé les capitaines ; ils ont interrogé l'équipage. Ils ont interrogé 328 membres du corps professoral (professeurs et chargés de cours) au cours de l'année académique 2024/2025, en leur demandant d'évaluer leurs chefs de département.

Les chercheurs ont utilisé un outil spécial — un questionnaire — pour mesurer deux choses principales. Premièrement, ils ont mesuré le Leadership Inspirant, en le décomposant en trois parties :

1. Confiance en soi : Le leader croit-il en lui-même et agit-il comme un modèle ?
2. Autonomisation des employés (Empowerment) : Le leader donne-t-il à l'équipage les outils, la confiance et la liberté nécessaires pour accomplir leur meilleur travail ?
3. Orientation stratégique : Le leader possède-t-il une carte claire pour l'avenir et un plan pour gérer les obstacles ?

Deuxièmement, ils ont mesuré l'Excellence Organisationnelle (parfois appelée « dextérité » ou « ingéniosité organisationnelle » dans le texte). Il s'agit de la capacité du navire à être flexible, à utiliser ses ressources avec sagesse et à s'adapter aux changements de l'environnement.

Ce qu'ils ont trouvé : Le score du capitaine

Lorsque l'équipe a analysé les chiffres, elle a découvert quelque chose d'intéressant. Le degré auquel les chefs de département pratiquaient le leadership inspirant était moyen. Ce n'était pas mauvais, mais ce n'était pas extraordinaire non plus. Le score global s'est élevé à 3,13 sur une échelle où 5 est le score le plus élevé possible.

Si nous examinons les composantes spécifiques du leadership, voici leur classement :

• La Confiance en soi était le domaine le plus fort, avec un score de 3,20. Les leaders semblaient connaître leur sujet et paraissaient confiants.
• L'Autonomisation des employés arrivait en deuxième position avec un score de 3,10. Les leaders essayaient de donner une certaine liberté et un certain soutien à leur personnel.
• L'Orientation stratégique arrivait en troisième position avec un score de 3,09. Ce domaine, qui implique une planification et une vision à long terme, était le plus faible des trois, bien qu'il reste dans la plage « moyenne ».

De même, lorsqu'ils ont examiné l'Excellence Organisationnelle, le score était également moyen, atteignant 3,14. Les universités réussissaient assez bien à s'adapter et à utiliser leurs ressources, mais il y avait de la marge de progression.

Le lien majeur : Le lien magique

Voici la partie la plus excitante de l'histoire. Les chercheurs ont demandé : « Existe-t-il un lien entre l'inspiration du capitaine et la vitesse du navire ? » La réponse est un oui retentissant.

L'étude a révélé une corrélation positive, directe et statistiquement significative entre le leadership inspirant et l'excellence organisationnelle. En langage clair, cela signifie que lorsqu'un chef de département était meilleur pour être un leader inspirant, le département était également meilleur pour être excellent et adaptable. C'est comme découvrir que plus un entraîneur encourage son équipe et croit en elle, plus l'équipe gagne de matchs. Les données ont montré des connexions fortes :

• Le lien entre la Confiance en soi et l'excellence était de 0,80.
• Le lien entre l'Autonomisation des employés et l'excellence était de 0,77.
• Le lien entre l'Orientation stratégique et l'excellence était de 0,86.
• Le lien global entre le Leadership Inspirant et l'Excellence Organisationnelle était de 0,88.

Ces chiffres sont comme des aimants surpuissants ; ils montrent que ces deux éléments évoluent très étroitement ensemble. Le document suggère que si vous voulez qu'un département universitaire soit plus flexible, créatif et performant, vous devez investir dans des leaders capables d'inspirer leurs équipes.

Ce que le document dit (et ne dit pas)

Les auteurs veillent à ne pas prétendre avoir résolu tous les problèmes du monde de l'éducation. Ils ont mesuré ce qui se passait en ce moment même dans ces universités spécifiques. Ils n'ont pas prouvé que le leadership inspirant provoque l'excellence de manière magique et garantie, mais le lien fort suggère qu'ils sont profondément connectés. Ils n'ont pas non plus trouvé que le genre ou le titre de poste faisait une grande différence dans la manière dont ces leaders agissaient, bien qu'ils aient noté que les leaders possédant un doctorat obtenaient parfois des scores différents dans d'autres études (bien que cette étude spécifique se soit concentrée sur le lien général).

Le document exclut explicitement l'idée que le leadership traditionnel, de la vieille école (donner simplement des ordres sans inspiration), est suffisant pour suivre le rythme d'un monde qui change rapidement. Les scores « moyens » suggèrent que, bien que les leaders fassent des efforts, ils n'atteignent pas encore les niveaux « élevés » ou « très élevés ».

La conclusion : Un appel à l'action

Sur la base de ces résultats, les chercheurs recommandent l'organisation de cours de formation et d'ateliers. Ils veulent aider les chefs de département à devenir de meilleurs leaders inspirants. Plus précisément, ils suggèrent de former les leaders à :

• Prendre de meilleures décisions ensemble avec leurs équipes.
• Comprendre les forces et les faiblesses de leur propre environnement universitaire.
• Créer un espace où les membres du corps professoral se sentent en sécurité pour partager des idées et prendre des risques.

Le document conclut qu'en boostant le « moteur d'inspiration » des leaders, le navire universitaire tout entier peut devenir plus agile, créatif et prêt à affronter tous les défis que l'avenir lui réserve. C'est un rappel que, dans le jeu à enjeux élevés de l'éducation, un leader capable d'inspirer véritablement n'est pas seulement un atout, il est essentiel pour que le navire puisse voler.