Inspirational leadership and its relationship to the level of organizational excellence among heads of academic departments in Jordanian universities

Stellen Sie sich die Welt der Universitäten nicht als eine Sammlung staubiger Bibliotheken und Hörsäle vor, sondern als ein riesiges, geschäftiges Raumschiff. Jedes Besatzungsmitglied – die Professoren, die Forscher, das Personal – muss zusammenarbeiten, um durch das Asteroidenfeld moderner Herausforderungen zu navigieren. Aber ein Raumschiff fliegt nicht von selbst; es braucht einen Kapitän. In der Welt der Wissenschaft kommt hier die Führung ins Spiel. Speziell betrachtet sich dieses Papier eine besondere Art der Kapitänschaft an, nämlich die inspirierende Führung. Denken Sie dabei nicht an einen Chef, der Befehle von einem Turm aus brüllt, sondern an einen Coach, der ein Feuer im Bauch eines jeden entfacht und sie dazu bringt, schneller zu laufen und höher zu springen, nur weil sie an die Mission des Teams glauben.

Dann gibt es das Konzept der organisatorischen Exzellenz. Wenn das Raumschiff die Universität ist, dann ist die organisatorische Exzellenz die Fähigkeit des Schiffes, die Reise nicht nur zu überleben, sondern auch reibungslos hindurchzugleiten, sich an plötzliche Stürme anzupassen und sogar neue, spannende Planeten zu entdecken. Es geht darum, flexibel, klug und bereit für alles zu sein. Die große Frage, die Forscher gestellt haben, lautet: Macht ein Kapitän, der die Crew wirklich inspirieren kann, das gesamte Schiff tatsächlich leistungsfähiger? Diese Studie taucht genau in diese Frage ein und untersucht die „Kapitäne“ (Leiter akademischer Fachbereiche) jordanischer Universitäten, um zu sehen, ob ihr Führungsstil der Universität hilft, höher zu fliegen.

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Die Studie: Den Kompass des Kapitäns prüfen

In dieser Forschungsarbeit untersuchten die Autorinnen Khaledah Khaled Alkailanee und ihr Team von Universitäten in Jordanien eingehend, wie die „Kapitäne“ der akademischen Fachbereiche ihre Schiffe steuern. Sie konzentrierten sich auf vier große staatliche Universitäten in Jordanien: die University of Jordan, die Yarmouk University, die Hashemite University und die Al al-Bayt University. Um die echte Geschichte zu erfahren, fragten sie nicht nur die Kapitäne, sondern fragten die Crew. Sie befragten 328 Fakultätsmitglieder (die Professoren und Dozenten) während des akademischen Jahres 2024/2025 und baten sie, ihre Fachbereichsleiter zu bewerten.

Die Forscher verwendeten ein spezielles Instrument – einen Fragebogen –, um zwei Hauptaspekte zu messen. Erstens maßen sie die Inspirierende Führung, die sie in drei Teile unterteilten:

1. Selbstvertrauen: Glaubt die Führungskraft an sich selbst und fungiert sie als Vorbild?
2. Mitarbeiterbefähigung (Employee Empowerment): Gibt die Führungskraft der Crew die Werkzeuge, das Vertrauen und die Freiheit, um ihre beste Arbeit zu leisten?
3. Strategische Orientierung: Verfügt die Führungskraft über eine klare Landkarte für die Zukunft und einen Plan, um Hindernisse zu bewältigen?

Zweitens maßen sie die Organisatorische Exzellenz (in der Textpassage manchmal auch als „organisatorische Geschicklichkeit“ oder „Genialität“ bezeichnet). Dies ist die Fähigkeit des Schiffes, flexibel zu sein, seine Ressourcen klug zu nutzen und sich an Veränderungen in der Umgebung anzupassen.

Was sie fanden: Die Punktzahl des Kapitäns

Als das Team die Zahlen auswertete, fand es etwas Interessantes heraus. Der Grad, in dem die Fachbereichsleiter inspirierende Führung praktizierten, war durchschnittlich. Es war nicht schlecht, aber auch nicht großartig. Die Gesamtwertung lag bei 3,13 auf einer Skala, bei der 5 der höchstmögliche Wert ist.

Wenn wir uns die spezifischen Teile der Führung ansehen, ergibt sich folgendes Ranking:

• Selbstvertrauen war der stärkste Bereich mit einer Punktzahl von 3,20. Die Führungskräfte schienen ihr Fach zu kennen und wirkten selbstbewusst.
• Mitarbeiterbefähigung kam an zweiter Stelle mit einer Punktzahl von 3,10. Die Führungskräfte versuchten, ihrem Personal etwas Freiheit und Unterstützung zu gewähren.
• Strategische Orientierung lag an dritter Stelle mit einer Punktzahl von 3,09. Dieser Bereich, der langfristige Planung und Vision beinhaltet, war der schwächste der drei, wenn auch immer noch im „durchschnittlichen“ Bereich.

Ähnlich verhielt es sich mit der Organisatorischen Exzellenz: Auch dieser Wert war durchschnittlich und lag bei 3,14. Die Universitäten waren zwar ganz gut darin, sich anzupassen und ihre Ressourcen zu nutzen, aber es gab Raum für Wachstum.

Die große Verbindung: Der magische Link

Dies ist der aufregendste Teil der Geschichte. Die Forscher fragten: „Gibt es eine Verbindung zwischen der Inspiration des Kapitäns und der Geschwindigkeit des Schiffes?“ Die Antwort war ein deutliches Ja.

Die Studie fand eine positive, direkte und statistisch signifikante Korrelation zwischen inspirierender Führung und organisatorischer Exzellenz. Auf einfache Deutsch ausgedrückt bedeutet dies: Wenn ein Fachbereichsleiter besser darin war, eine inspirierende Führungspersönlichkeit zu sein, war der Fachbereich auch besser darin, exzellent und anpassungsfähig zu sein. Es ist, als würde man feststellen, dass ein Team mehr gewinnt, wenn der Trainer das Team mehr anfeuert und an es glaubt. Die Daten zeigten starke Verbindungen:

• Die Verbindung zwischen Selbstvertrauen und Exzellenz betrug 0,80.
• Die Verbindung zwischen Mitarbeiterbefähigung und Exzellenz betrug 0,77.
• Die Verbindung zwischen Strategischer Orientierung und Exzellenz betrug 0,86.
• Die gesamte Verbindung zwischen Inspirierender Führung und Organisatorischer Exzellenz betrug 0,88.

Diese Zahlen sind wie ein superstarker Magnet; sie zeigen, dass diese beiden Dinge sehr eng miteinander einhergehen. Das Papier legt nahe, dass man in einen Fachbereich investieren muss, der Anführer hervorbringt, die ihr Team inspirieren können, wenn man möchte, dass der Fachbereich flexibler, kreativer und erfolgreicher wird.

Was das Papier sagt (und nicht sagt)

Die Autorinnen sind vorsichtig damit, zu behaupten, sie hätten jedes Problem in der Welt der Bildung gelöst. Sie haben gemessen, was genau jetzt in diesen spezifischen Universitäten geschieht. Sie haben nicht bewiesen, dass inspirierende Führung auf eine magische, garantierte Weise Exzellenz verursacht, aber die starke Verbindung deutet darauf hin, dass sie tief miteinander verbunden sind. Sie fanden auch nicht heraus, dass Geschlecht oder Jobtitel einen großen Unterschied in der Art und Weise machten, wie diese Führungskräfte handelten, merkten jedoch an, dass Führungskräfte mit Doktortiteln in anderen Studien manchmal anders bewertet wurden (obwohl sich diese spezifische Studie auf den allgemeinen Zusammenhang konzentrierte).

Das Papier schließt die Vorstellung explizit aus, dass traditionelle, altmodische Führung (das bloße Erteilen von Befehlen ohne Inspiration) ausreicht, um in einer sich schnell verändernden Welt Schritt zu halten. Die „durchschnittlichen“ Werte legen nahe, dass die Führungskräfte zwar versuchen, aber die „hohen“ oder „sehr hohen“ Marken noch nicht ganz erreichen.

Das Fazze: Ein Aufruf zum Handeln

Bas_{ierend auf diesen Ergebnissen empfehlen die Forscher, dass Universitäten Fortbildungskurse und Workshops organisieren. Sie möchten helfen, die Fachbereichsleiter darin besser zu machen, inspirierende Führungspersönlichkeiten zu sein. Speziell schlagen sie vor, Führungskräfte darin zu schulen:

• Bessere Entscheidungen gemeinsam mit ihren Teams zu treffen.
• Die Stärken und Schwächen ihres eigenen universitären Umfelds zu verstehen.
• Einen Raum zu schaffen, in dem sich die Fakultätsmitglieder sicher fühlen, Ideen zu teilen und Risiken einzugehen.

Das Papier schließt mit dem Schluss, dass durch die Steigerung des „inspirierenden Motors“ der Führungskräfte das gesamte Universitäts-Schiff agiler, kreativer und bereit sein kann, den Herausforderungen zu begegnen, die die Zukunft bereithält. Es ist eine Erinnerung daran, dass in dem hochriskanten Spiel der Bildung eine Führungspersönlichkeit, die wirklich inspirieren kann, nicht nur ein „Nice-to-have“ ist, sondern essenziell dafür ist, dass das Schiff fliegen kann.