How Do Faculty Come to Identify with Voluntary Interdisciplinary Teaching- Scholarship Communities? An Explanatory Sequential Mixed-Methods Study

想象一下，大学教学的世界就像一座巨大而繁忙的城市。在这座城市里，大多数教师居住在被称为“系部”的独立社区中，那里的人们说着相同的语言，遵循着相同的规则。但有时，为了解决重大且棘手的难题，教师们需要在这座城市的不同社区之间架起桥梁，创造一种新型的社区——在那里，一位生物学专家可能会与一位历史学专家进行交流。这被称为跨学科共同体（interdisciplinary community）。

长期以来，专家们认为，只要邀请教师加入这些新搭建的桥梁，他们就会自然而然地产生归属感。人们曾假设，参加聚会就等同于爱上这场聚会。然而，本研究提出了一个更深层的问题：一名教师究竟是如何从仅仅是“到场参与”，转变为产生“这就是我的团队，这就是我的事业”这种感觉的？ 研究人员使用了两个核心概念来帮助解释这一过程。首先，**组织认同（Organizational Identification）**就像是你产生了一种“我是这个群体的一员”而非仅仅是“我在这里工作”的感觉。其次，**实践共同体（Communities of Practice）**则表明，你通过“一起做事”来了解自己是谁，而不仅仅是通过“思考”。那么，在一个习惯了严格上级和清晰规则的世界里，他们真的能建立起这种深层的、自发的友谊吗？当最初的热情消退后，又会发生什么呢？

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筑桥者的故事

这项研究是在中国的一所医科大学进行的，它深入探讨了教师在尝试搭建这些跨学科桥梁时，所经历的那种混乱且真实的旅程。研究人员想要了解：是什么让一名教师觉得自己真正属于一个自发性的团体？这种感觉会随着时间的推移而改变吗？

为了找到答案，他们采用了“侦探双人组”的方法。首先，他们要求50名教师填写了一份问卷（定量研究部分），以观察他们的幸福感和连接感；随后，他们与其中20名教师进行了深度访谈（定性研究部分），以聆听数字背后的故事。

重大发现：这可能不是一条直线

最引人注目的发现是，产生归属感并不一定是一条不断上升的直线。相反，数据表明存在一个U型曲线，尽管研究人员谨慎地指出，这是一个需要进一步测试的探索性发现。

1. 蜜月期（高点）： 当教师刚加入时，他们感到非常兴奋。他们想：“这太棒了！每个人都如此不同且优秀！”此时，他们的归属感处于巅峰（满分5.00分）。
2. 摩擦区（低谷）： 大约在一年到两年左右，情况变得有些棘手。兴奋感消退，现实袭来。教师们开始感受到协作带来的压力。他们可能会为如何授课而争论，或者担心谁该获得论文署名权，亦或是觉得领导过于强势。这就是“摩擦低谷”，在此期间，他们的归属感会下降（降至约4.78分）。
3. 重建期（回升）： 如果他们坚持下去，达到两到五年的时间，有趣的事情发生了。他们通过磨合解决了争端，找到了彼此的节奏，于是这个群体变成了一个真正的大家庭。他们的归属感显著回升（升至4.98分），非常接近最初的高点，因为现在的连接是建立在真实的共同奋斗之上，而非仅仅是一个梦想。

注：研究人员提醒，这种U型曲线未必是普遍规律。也有可能是因为那些不喜欢这个团体的教师很早就离开了（选择性留存效应），这意味着能够坚持长久的人本身就是那些更有可能产生强烈连接感的人。因此，虽然这种“先跌落再回升”的模式是一个迷人的现象，但它尚未被证明是每个人的必经之路。

三个“秘密配方”

研究人员发现，教师通过三种不同的方式建立这种归属感，就像汽车里的三种不同引擎。哪位教师使用哪种引擎，取决于他们自身的特质：

• 引擎 1：“我们很聪明”引擎（学术归属感）： 这是为团队领导者准备的。他们感到连接是因为他们正在共同创造新事物。他们将自己的知识与他人的知识相融合，创造出更伟大的东西。这就像一位厨师热爱烹饪，因为他可以和朋友一起发明新的食谱。
• 引擎 2：“看我们做到了”引擎（实际回报）： 这是为成就者准备的。他们感到愉悦是因为看到了成果——比如发表论文或获得晋升。这是一个反馈循环：“我努力工作，我得到了回报，所以我想要继续工作。”但如果回报不公平，这个引擎就会熄火。
• 引擎 3：“我们是朋友”引擎（情感连接）： 这是对普通成员而言最重要的引擎。他们感到安全，是因为这个群体不是由一个严厉的领导统治，而是由一位倾听者的友好领导者引导。这是一个让他们可以放心地说“我不知道答案”而不用担心受到惩罚的空间。这种情感上的安全感是这个群体在困难时期维持凝聚力的粘合剂。

症结所在：思维与行动之间的差距

研究还发现了一个有趣但重要的转折点。教师们非常认可这个团体的理念（他们的态度近乎完美），但他们在实际操作中分享笔记和文件的频率却并不高（他们的实践水平稍低）。这就像是一个群聊，每个人都在说“我们是一个伟大的团队！”，但实际上没人真的发送他们承诺要分享的照片。研究人员认为，这是因为学校没有提供足够的工具（如共享数字文件夹）来让分享变得简单。

“领导”问题

研究还警告说，这些群体可能存在风险。在一种习惯于拥有上级的文化中，如果处理不当，团队的领导者可能会变成一个“独裁者”。如果领导者说：“按我的方式做，否则就别做了”，那么其他的引擎就会停止运转。这个群体就不再是朋友组成的团队，而变成了另一项繁重的差事。研究建议，为了让这些群体运作良好，学校需要适度退后，让教师进行领导，同时提供足够的资金和支持，以免他们感到束手无策。

总结

研究结论指出，建立一个团队并不是加入的那天就能完成的事。这是一个漫长的过程，需要耐心。那个“摩擦区”（中间的低谷）可能是团队正在成长的标志，但它并不一定会发生在每个人身上，也可能仅仅是因为那些无法承受压力的成员提前离开了。

研究人员建议，学校不应仅仅检查教师是否到场。相反，在那个关键的1到2年间，他们应该提供额外的支持，帮助教师解决争端，并保持“友谊引擎”的运转。如果做到这一点，教师们将不仅仅是某个团体的成员，他们会真正感受到自己属于这里。