How Do Faculty Come to Identify with Voluntary Interdisciplinary Teaching- Scholarship Communities? An Explanatory Sequential Mixed-Methods Study

Stel je de wereld van het universitair onderwijs voor als een enorme, bruisende stad. In deze stad wonen de meeste docenten in aparte wijken die "departementen" worden genoemd, waar iedereen dezelfde taal spreekt en dezelfde regels volgt. Maar soms, om grote, ingewikkelde problemen op te lossen, moeten docenten bruggen bouwen tussen deze wijken, waardoor er een nieuw soort buurt ontstaat waar een biologie-expert misschien met een geschiedenis-expert kan kletsen. Dit wordt een interdisciplinaire gemeenschap genoemd.

Lange tijd dachten experts dat als je docenten gewoon naar deze nieuwe bruggen uitnodigde, ze zich vanzelf thuis zouden voelen. Er werd aangenomen dat deelnemen aan het feestje hetzelfde was als verliefd worden op het feestje. Echter, dit artikel stelt een diepere vraag: Hoe gaat een docent er werkelijk van "gewoon aanwezig zijn" naar het gevoel hebben van: "Dit is mijn team, en dit is mijn werk"? De onderzoekers gebruiken twee grote ideeën om dit te helpen verklaren. Ten eerste is Organisatorische Identificatie zoals het gevoel dat je krijgt wanneer je zegt: "Ik ben onderdeel van deze groep," in plaats van alleen maar "Ik werk hier." Ten tweede suggereert Communities of Practice dat je leert wie je bent door samen dingen te doen, niet alleen door erover na te denken. De grote vraag is: kunnen docenten, in een wereld waar ze gewend zijn aan strikte bazen en duidelijke regels, echt zo'n diepe, vrijwillige vriendschap opbouwen, en wat gebeurt er wanneer de eerste opwinding weg is?

---

Het Verhaal van de Bruggenbouwers

Deze studie, uitgevoerd aan een medische universiteit in China, duikt in de rommelige, echte reis van docenten die proberen deze interdisciplinaire bruggen te bous. De onderzoekers wilden weten: Wat zorgt ervoor dat een docent zich echt verbonden voelt met een vrijwillige groep, en verandert dat gevoel in de loop van de tijd?

Om het antwoord te vinden, gebruikten ze een "detectie-duo"-aanpak. Eerst vroegen ze 50 docenten om een enquête in te vullen (het kwantitatieve deel) om te zien hoe gelukkig en verbonden ze zich voelden. Daarna gingen ze in diepgaande, informele gesprekken zitten met 20 van die docenten (het kwalitatieve deel) om de verhalen achter de cijfers te horen.

De Grote Ontdekking: Het is Misschien Geen Rechte Lijn

De meest intrigerende bevinding is dat het gevoel ergens bij te horen niet noodzakelijkerwijs een rechte lijn is die alleen maar omhoog gaat. In plaats daarvan suggereert de data een U-vorm, hoewel de onderzoekers voorzichtig opmerken dat dit een exploratieve bevinding is die meer testen vereist.

1. De Honeymoon (Het Hoogtepunt): Wanneer docenten net beginnen, zijn ze super enthousiast. Ze denken: "Dit is geweldig! Iedereen is zo verschillend en cool!" Hun gevoel van verbondenheid is op zijn piek (een perfecte score van 5,00 van de 5).
2. De Frictiezone (De Dip): Na ongeveer één tot twee jaar wordt het hobbelig. De opwinding vervaagt en de realiteit slaat toe. Docenten beginnen de stress te voelen van het samenwerken. Ze kunnen ruzie maken over hoe ze een klas moeten onderwijzen, zich zorgen maken over wie de eer krijgt voor een artikel, of het gevoel hebben dat de baas te controlerend is. Dit is de "frictietrog", waar hun gevoel van verbondenheid daalt (naar ongeveer 4,78).
3. De Reconstructie (De Klim omhoog): Als ze het twee tot vijf jaar volhouden, gebeurt er iets interessants. Ze werken de ruzies uit, vinden hun ritme en de groep wordt een echte familie. Hun gevoel van verbondenheid klimt weer aanzienlijk omhoog (naar 4,98), heel dicht bij dat initiële hoogtepunt, omdat het nu gebouwd is op echte gedeelde strijd, niet alleen op een droom.

Noot: De onderzoekers waarschuwen dat deze U-vorm geen universele regel hoeft te zijn. Het zou kunnen dat docenten die niet van de groep hielden, simpelweg vroegtijdig vertrokken (een "selectieve retentie"-effect), wat betekent dat de mensen die voor de lange termijn bleven, al degenen waren die waarschijnlijk al een sterke connectie zouden voelen. Dus hoewel de dip en het herstel een fascinerend patroon zijn, is het nog niet bewezen dat dit een noodzakelijke stap is voor iedereen.

De Drie Geheime Ingrediënten

De onderzoekers ontdekten dat docenten deze verbondenheid op drie verschillende manieren opbouwen, als drie verschillende motoren in een auto. Welke motor een docent gebruikt, hangt af van wie hij of zij is:

• Motor 1: De "Wij zijn Slim" Motor (Academische Verbondenheid): Dit is voor de teamleiders. Zij voelen zich verbonden omdat ze samen iets nieuws opbouwen. Ze nemen hun eigen kennis en mengen die met die van anderen om iets groters te creëren. Het is als een chef die van koken houdt omdat hij een nieuw recept met een vriend mag uitvinden.
• Motor 2: De "Kijk Wat We Heb Gedaan" Motor (Praktische Beloning): Dit is voor de presteerders. Zij voelen zich goed omdat ze resultaten zien—zoals het publiceren van een artikel of het krijgen van een promotie. Het is een feedbackloop: "Ik heb hard gewerkt, ik kreeg een beloning, dus ik wil blijven werken." Maar als de beloningen niet eerlijk zijn, hapert deze motor.
• Motor 3: De "Wij zijn Vrienden" Motor (Emotionele Connectie): Dit is de belangrijkste voor reguliere leden. Zij voelen zich veilig omdat de groep niet wordt gerund door een strikte baas, maar door een vriendelijke leider die luistert. Het is een plek waar ze kunnen zeggen: "Ik weet het antwoord niet," zonder in de problemen te komen. Deze emotionele veiligheid is de lijm die de groep bij elkaar houdt als het moeilijk wordt.

De Catch: De Kloof Tussen Denken en Doen

Hier is een grappige maar belangrijke wending die de studie vond. De docenten hielden van het idee van de groep (hun houding was perfect), maar ze deelden hun aantekeningen en bestanden niet zo vaak als ze zouden moeten (hun praktijk was wat lager). Het is alsof je een groepschat hebt waarin iedereen zegt: "Wij zijn een geweldig team!", maar niemand daadwerkelijk de foto's stuurt die ze beloofd hebben. De onderzoekers suggereren dat dit komt omdat de school hen niet genoeg hulpmiddelen gaf (zoals een gedeelde digitale map) om het delen gemakkelijk te maken.

Het "Baas"-probleem

De studie waarschuwt ook dat deze groepen lastig kunnen zijn. In een cultuur waarin iedereen gewend is aan een baas, kan de leider van de groep per ongeluk een "dictator" worden als hij niet voorzichtig is. Als de leider zegt: "Doe het op mijn manier of niet," stoppen de andere motoren met werken. De groep is dan geen team van vrienden meer, maar wordt gewoon een andere verplichting. De studie suggereert dat voor deze groepen om te werken, de school een stap terug moet doen en de docenten het werk moet laten doen, terwijl ze wel genoeg steun en financiële middelen bieden zodat ze zich niet vastgelopen voelen.

Wat is de Boodschap?

Het artikel concludeert dat het bouwen van een team niet iets is dat gebeurt op de dag dat je lid wordt. Het is een lang proces dat geduld vereft. De "frictiezone" (die dip in het midden) kan een teken zijn dat de groep groeit, maar het is niet gegarandeerd dat dit voor iedereen gebeurt, en het kan ook zijn dat de mensen die de stress niet aankonden, vroegtijdig vertrokken.

De onderzoekers suggereren dat scholen niet alleen moeten controleren of docenten aanwezig zijn. In plaats daarvan moeten ze extra ondersteuning bieden tijdens dat lastige punt van 1 tot 2 jaar, door docenten te helpen de discussies door te komen en de "vriendschapsmotor" draaiende te houden. Als ze dat doen, zullen docenten niet alleen leden van een groep zijn; ze zullen zich echt thuis voelen.