Workload and task distribution in integrated pharmaceutical supply chain and service delivery: a time and motion study in Ethiopia’s primary health care facilities
كشفت دراسة للوقت والحركة أجريت على 65 عاملاً في مجال الرعاية الصحية عبر 36 مرفقاً للرعاية الصحية الأولية في إثيوبيا أن ما يقرب من نصف وقتهم يُقضى في أنشطة غير ذات قيمة مضافة، حيث تهيمن وظائف سلاسل التوريد على الساعات الإنتاجية في المراكز الصحية، بينما يسلط وقت الفراغ الناتج عن النظام بشكل كبير الضوء على عدم كفاءة تدفق العمل الحرجة التي تتطلب تحويل المهام وتحسينات في الخدمات اللوجستية الرقمية.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
في الزوايا الهادئة لعيادة صحية، يحدث نوع مختلف من العمل جنباً إلى جنب مع علاج المرضى. إنه العمل المتمثل في إبقاء الأدوية تتدفق، وفي جرد المخزون، وفي ملء النماذج، وفي ضمان أنه عندما يكتب الطبيب وصفة طبية، يكون الدواء موجوداً بالفعل ليُعطى للمريض. هذا هو سلاسل التوريد الصيدلانية، وهي شبكة معقدة من اللوجستيات التي يجب أن تعمل بشكل مثالي لدعم الجانب الإنساني للطب. في العديد من الأماكن ذات الموارد المحدودة، غالباً ما يكون الأشخاص الذين يديرون هذه الأنظمة هم أنفسهم الأفراد الذين يعالجون المرضى، حيث يرتدون قبعات متعددة تتراوح من مدير مخزون إلى عامل صحة مجتمعية. عندما يعمل النظام بشكل جيد، تندمج هذه الأدوار بسلاسة. وعندما لا يعمل، تكون النتيجة غالباً عيادة يكون فيها الموظفون مشغولين، ولكن ليس بالضرورة بمهام تنقذ الأرواح. إن فهم كيفية قضاء هؤلاء العمال لوقتهم بدقة أمر بالغ الأهمية، لأن كل دقيقة تُقضى في انتظار استجابة النظام هي دقيقة مفقودة لمريض في حاجة ماسة.
لقد دخل الباحثون مؤخاً إلى مرافق الرعاية الصحية الأولية في إثيوبيا لمراقبة وقياس وفهم كيفية قضاء هذا الوقت بالضبط. لم يعتمدوا على الاستطلاعات أو المقابلات، حيث قد يخمن الناس كيف يقضون يومهم، بل استخدموا طريقة تسمى "دراسة الوقت والحركة"، وهي تقنية مستعارة من الهندسة الصناعية تتضمن مراقبة العمال باستمرار وتسجيل كل إجراء يتخذونه. راقب الفريق 65 عاملاً صحياً في 36 مرفقاً مختلفاً، تراوحت من المراكز الصحية الصغيرة في القرى الريفية إلى المراكز الصحية الكبيرة والمستشفيات الأولية. لقد تتبعوا كل لحظة من يوم العمل، من لحظة وصول العامل حتى لحظة مغادرته، وصنفوا كل نشاط كشيء يساعد المريض أو سلسلة التوريد بشكل مباشر، أو شيء لا يفعل ذلك.
كشفت النتائج عن خلل صارخ في كيفية استخدام الوقت. ففي المرافق الأكبر، مثل المراكز الصحية والمستشفيات الأولية، نُفق ما يقرب من نصف الوقت الإجمالي الملحوظ — أي 42.2 بالمائة — في أنشطة لا تضيف قيمة مباشرة لرعاية المرضى. وهذا يعني أنه مقابل كل ساعة يكون فيها العامل في الخدمة، يقضي أكثر من 25 دقيقة في مهام لا تدفع المريض نحو التعافي أو الدواء نحو الرف. وكان الوضع أكثر وضوحاً في المراكز الصحية الصغيرة، حيث استهلكت الأنشطة غير المضيفة للقيمة أكثر من نصف يوم العمل، لتصل إلى 56.6 بالمائة. ولم يكن الجزء الأكبر من هذا الوقت غير المنتج مستغرقاً في الاستراحات الشخصية أو الدردشة مع الزملاء، بل فيما أسماه الباحثون "وقت الخمول الناجم عن النظام". وهذا هو الوقت الذي يكون فيه العامل حاضراً ومستعداً للعمل، لكن النظام من حوله يمنعه من القيام بذلك؛ فقد يكون في انتظار وصول شحنة، أو انتظار تحميل جهاز كمبيوتر، أو ببساً يقف في حالة ترقب لعدم وجود عمل للقيام به بسبب نقص الإمدادات أو المرضى.
وعندما نظر الباحثون فيما كان يفعله العمال عندما يكونون منتجين، ظهر انقسام واضح بين أنواع المرافق المختلفة. ففي المراكز الصحية والمستشفيات الأولية، لم تكن المهمة الأكثر استهلاكاً للوقت المنتج هي علاج المرضى، بل إدارة سلسلة التوريد. فقد خُصص ما يقرب من 30 بالمائة من إجمالي يوم العمل للوجستيات: إعداد الطلبات، واستلام الإمدادات، وتسجيل معاملات المخزون، وتنظيم مخازن الأدوية. وفي الواقع، عند النظر فقط إلى الوقت المستغرق في العمل المفيد، نجد أن أكثر من نصفه كان مخصصاً لمهام سلسلة التوريد هذه. أما الرعاية المباشرة للمرضى، مثل صرف الدواء وتقديم المشورة للمرضى، فقد شكلت حوالي 15 بالمائة فقط من إجمالي الوقت. وهذا يشير إلى أن الموظفين في هذه المرافق يبذلون قدراً غير متناسب من طاقتهم في الحفاظ على امتلاء الرفوف بدلاً من التفاعل مع الأشخاص الذين يحتاجون إلى الدواء.
أما في المراكز الصحية الصغيرة، فقد كانت الصورة مختلفة ولكنها لا تزال تسلط الضوء على عدم الكفاءة الكبير. هنا، قضى العمال، وهم في الغالب عمال توسعة صحية، معظم وقتهم المنتج في الخدمات السريرية والصحة العامة مثل التحصينات وعلاج الأمراض الشائعة. ومع ذلك، فقد قضوا وقتاً قليلاً جداً في مهام سلسلة التوريد، والتي لم تشكل سوى حوالي 2 بالمائة من يومهم. وبالرغم من هذا التحول في التركيز، إلا أن المراكز الصحية لا تزال تعاني من مستويات عالية من الوقت غير المضيف للقيمة. فغالباً ما كان العمال في حالة خمول، ينتظرون الإمدادات من المراكز الأكبر أو يتعاملون مع المقاطعات. ووجدت الدراسة أن العمال في هذه المراكز قضوا وقتاً أطول بكثير في الأنشطة غير المنتجة مقارنة بنظرائهم في المرافق الأكبر، حيث بلغ متوسط وقت الخمول أو المقاطعة أكثر من 200 دقيقة يومياً، مقارنة بحوالي 147 دقيقة في المراكز الأكبر.
كما فحص الباحثون ما إذا كانت هذه الأنماط تتغير بناءً على مكان تواجد المرافق في البلاد. لقد نظروا في البيانات من ثلاث مناطق مختلفة: أمهرة، وأوروميا، والصومالي. وأظهرت النتائج أن عدم الكفاءة لم يكن خاصاً بمنطقة دون أخرى. فمقدار الوقت الضائع وطريقة توزيع المهام كانت متشابهة بشكل ملحوظ عبر جميع المناطق الثلاث. وهذا يشير إلى أن المشكلة ليست قضية محلية تتعلق بالإدارة أو الثقافة في منطقة واحدة، بل هي مشكلة نظامية تؤثر على هيكل الرعاية الصحية الأولية بأكته. وكانت الاختلافات في الكفاءة مدفوعة بالكامل تقريباً بمستوى المرفق، حيث كانت المستشفيات والمراكز الأكبر تمتلك وقتاً أكثر إنتاجية من المراكز الأصغر، ومع ذلك لا تزال تعاني من عبء لوجستي ثقيل.
تشير الدراسة إلى بعض الاختناقات المحددة التي تستنزف الوقت الثمين. ففي المرافق الأكبر، استغرقت عملية إصدار وتوزيع الأدوية، وتسجيل معاملات المخزون، ومعالجة الطلبات الداخلية أكبر قدر من الوقت. وهذه مهام تكرارية ويدوية يمكن تبسيطها محتملاً. أما في المراكز الصحية، فكانت المشكلة الرئيسية هي الكم الهائل من الوقت المستغرق في الانتظار أو التعرض للمقاطعة، مما منع العمال من التركيز على خدمات الصحة المجتمعية التي تم تدريبهم عليها. وأشار الباحثون إلى أنه بينما يعد بعض وقت الخمول طبيعياً في أي وظيفة، فإن الحجم الملحوظ هنا كان مرتفعاً لدرجة أنه يعكس على الأرجح مشاكل هيكلية أعمق، مثل ضعف التنسيق بين المرافق، أو عدم موثوقية سلاسل التوريد، أو عدم التوافق بين عدد الموظفين والطلب الفعلي على الخدمات.
لا تدعي هذه الأبحاث أنها حلت المشكلة، لكنها توفر خريطة واضحة لمسار توجه الطاقة. إنها تظهر أن هذه المرافق الإثيوبية غالباً ما يتم تقييدها من قبل الأنظمة المصممة لدعمها. الموظفون ليسوا غير كفؤين بطبيعتهم؛ بل هم عالقون في تدفقات عمل تجبرهم على قضاء وقت في إدارة سلسلة التوريد أكثر من رعاية المرضى. وتقترح الدراسة أنه لإصلاح ذلك، يحتاج النظام إلى تغيير كيفية تعيين المهام وكيفية تدفق المعلومات. وتقترح نقل بعض المهام اللوجستية إلى أدوار مختلفة، وإعادة تصميم سير العمل لتقليل الانتظار، وإدخال الأدوات الرقمية لإدارة المخزون، مما قد يوفر كميات كبيرة من الوقت. وإذا تم إجراء هذه التغييرات، يمكن إعادة توجيه الساعات الضائعة حالياً في الانتظار والأعمال الورقية نحو الأشخاص الذين يطرقون أبواب العيادات، مما يضمن تحقيق وعد الرعاية الصحية الأولية ليس فقط في النظرية، بل في واقع كل يوم عمل.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.