Workload and task distribution in integrated pharmaceutical supply chain and service delivery: a time and motion study in Ethiopia’s primary health care facilities

In de stille hoekjes van een kliniek vindt naast de behandeling van patiënten een ander soort werk plaats. Het is het werk van het laten stromen van medicijnen, van het tellen van voorraad, van het invullen van formulieren, en van het waarborgen dat wanneer een arts een recept uitschrijft, het medicijn ook daadwerkelijk aanwezig is om te worden toegediend. Dit is de farmaceutische toeleveringsketen, een complex web van logistiek dat perfect moet functioneren om de menselijke kant van de geneeskunde te ondersteunen. In veel gebieden met beperkte middelen zijn de mensen die deze systemen beheren vaak dezelfde individuen die patiënten behandelen, waarbij zij meerdere petten dragen die variëren van voorraadbeheerder tot gemeenschapswerker in de gezondheidszorg. Wanneer het systeem goed werkt, versmelten deze rollen naadloos. Wanneer het dat niet doet, is het resultaat vaak een kliniek waar het personeel druk is, maar niet noodzakelijkerwijs bezig met de taken die levens redden. Begrijpen hoe deze werkers precies hun tijd besteden, is cruciaal, want elke minuut die wordt besteed aan wachten tot een systeem reageert, is een minuut verloren voor een patiënt in nood.

Onderzoekers zijn onlangs naar primaire gezondheidszorginstellingen in Ethiopië gestapt om te observeren, te meten en precies te begrijpen hoe deze tijd wordt besteed. Ze vertrouwden niet op enquêtes of interviews, waarbij mensen zouden kunnen gissen naar hoe ze hun dag doorbrengen. In plaats daarvan gebruikten ze een methode genaamd een tijd-en-bewegingsstudie, een techniek geleend uit de industriële techniek waarbij werkers continu worden geobserveerd en elke handeling die zij verrichten wordt geregistreerd. Het team observeerde 65 zorgmedewerkers in 36 verschillende instellingen, variërend van kleine gezondheidsposten in landelijke dorpen tot grotere gezondheidscentra en primaire ziekenhuizen. Ze volgden elk moment van de werkdag, van het moment dat een werker arriveerde tot het moment dat hij of zij vertrok, waarbij elke activiteit werd gecategoriseerd als iets dat de patiënt of de toeleveringsketen direct hielp, of iets dat dat niet deed.

De resultaten onthulden een opvallende onbalans in het gebruik van de tijd. In de grotere instellingen, zoals gezondheidscentra en primaire ziekenhuizen, werd bijna de helft van de totale geobserveerde tijd — 42,2 procent — besteed aan activiteiten die niet direct waarde toevoegden aan de patiëntenzorg. Dit betekent dat voor elke uur dat een werker in dienst was, meer dan 25 minuten werd besteed aan taken die de patiënt niet dichter bij herstel brachten of een medicijn niet dichter bij een plank. De situatie was nog uitgesprokener bij de kleinere gezondheidsposten, waar activiteiten zonder toegevoegde waarde meer dan de helft van de werkdag in beslag namen, namelijk 56,6 procent. Het grootste deel van deze onproductieve tijd werd niet besteed aan persoonlijke pauzes of gesprekken met collega's, maar aan wat de onderzoekers "systeem-geïnduceerde stilstandtijd" noemden. Dit is tijd waarin de werker aanwezig en klaar is om te werken, maar het systeem om hen heen hen belemmert om dat te doen. Ze wachten misschien op de aankomst van een zending, wachten tot een computer laadt, of staan simpelweg te wachten omdat er geen werk te doen is door een gebrek aan voorraden of patiënten.

Wanneer de onderzoekers keken naar wat de werkers wel deden wanneer zij productief waren, ontstond er een duidelijke kloof tussen de verschillende soorten instellingen. In de gezondheidscentra en primaire ziekenhuizen was de meest tijdrovende productieve taak niet het behandelen van patiënten, maar het beheren van de toeleveringsketen. Bijna 30 procent van de totale werkdag werd gewijd aan logistiek: het voorbereiden van bestellingen, het ontvangen van voorraden, het registreren van voorraadtransacties en het organiseren van de medicijnopslag. Sterker nog, wanneer men alleen keek naar de tijd besteed aan nuttig werk, werd meer dan de helft ervan besteed aan deze taken in de toeleveringsketen. Directe patiëntenzorg, zoals het verstrekken van medicijnen en het adviseren van patiënten, besloeg slechts ongeveer 15 procent van de totale tijd. Dit suggereert dat het personeel in deze instellingen een onevenredig groot deel van hun energie besteedt aan het op voorraad houden van de planken, in plaats aan de interactie met de mensen die de medicatie nodig hebben.

Bij de kleinere gezondheidsposten was het beeld anders, maar het benadrukte nog steeds significante inefficiënties. Hier besteedden de werkers, die voornamelijk gezondheidswerkers zijn, de meerderheid van hun productieve tijd aan klinische en publieke gezondheidsdiensten zoals vaccinaties en de behandeling van veelvoorkomende ziekten. Echter, zij besteedden zeer weinig tijd aan taken in de toeleveringsketen, die slechts ongeveer 2 procent van hun dag besloegen. Ondanks deze verschuiving in focus leden de gezondheidsposten nog steeds onder hoge niveaus van tijd zonder toegevoegde waarde. De werkers waren vaak inactief, wachtend op voorraden vanuit de grotere centra of gehinderd door onderbrekingen. De studie vond dat de werkers bij deze posten aanzienlijk meer tijd besteedden aan niet-productieve activiteiten dan hun tegenhangers bij de grotere faciliteiten, met een gemiddelde van meer dan 200 minuten aan inactieve of onderbroken tijd per dag, vergeleken met ongeveer 147 minuten bij de grotere centra.

De onderzoekers onderzochten ook of deze patronen veranderden afhankelijk van waar de instellingen zich in het land bevonden. Ze bekeken gegevens uit drie verschillende regio's: Amhara, Oromia en Somali. De bevindingen toonden aan dat de inefficiënties niet specif kind aan één specifieke regio of een andere waren. De hoeveelheid verspilde tijd en de manier waarop taken werden verdeeld, waren opmerkelijk vergelijkbaar over alle drie de gebieden. Dit suggereert dat het probleem geen lokaal probleem is van management of cultuur in een enkel district, maar een systemisch probleem dat de gehele primaire gezondheidszorgstructuur treft. De verschillen in efficiëntie werden bijna volledig gedreven door het niveau van de instelling, waarbij de grotere ziekenhuizen en centra meer productieve tijd hadden dan de kleinere posten, maar nog steeds worstelden met een zware last van logistiek werk.

De studie wijst op een paar specifieke knelpunten die kostbare tijd opslokken. In de grotere faciliteiten nam het proces van het uitgeven en verzenden van medicijnen, het registreren van voorraadtransacties en het verwerken van interne bestellingen de meeste tijd in beslag. Dit zijn repetitieve, handmatige taken die potentieel gestroomlijnd kunnen worden. Bij de gezondheidsposten was het belangrijkste probleem de enorme hoeveelheid tijd die werd besteed aan wachten of onderbroken worden, wat de werkers verhinderde zich te concentreren op de gemeenschapsgezondheidsdiensten waarvoor zij zijn opgeleid. De onderzoekers merkten op dat hoewel enige stilstand natuurlijk is bij elke baan, het volume dat hier werd waargenomen zo hoog was dat het waarschijnlijk wijst op diepere structurele problemen, zoals een gebrekkige coördinatie tussen faciliteiten, onbetrouwbare toeleveringsketens of een mismatch tussen het aantal personeelsleden en de werkelijke vraag naar diensten.

Dit onderzoek beweert niet het probleem te hebben opgelost, maar het biedt een duidelijke kaart van waar de energie naartoe gaat. Het laat zien dat de beroepsbevolking in deze Ethiopische faciliteiten vaak wordt tegengehouden door de systemen die juist bedoeld zijn om hen te ondersteunen. De medewerkers zijn niet van nature inefficiënt; ze zitten echter gevangen in workflows die hen dwingen meer tijd te besteden aan het beheren van de toeleveringsketen dan aan de zorg voor patiënten. De studie suggereert dat om dit op te lossen, het systeem moet veranderen in de manier waarop taken worden toegewezen en hoe informatie stroomt. Er wordt voorgesteld dat het overdragen van sommige logistieke taken aan andere rollen, het herontwerpen van de workflow om wachttijden te verminderen, en het introduceren van digitale hulpmiddelen voor voorraadbeheer, aanzienlijke hoeveelheden tijd vrij kunnen maken. Als deze veranderingen worden doorgevoerd, kunnen de uren die momenteel verloren gaan aan wachten en papierwerk worden omgeleid naar de mensen die de kliniek binnenstappen, zodat de belofte van primaire gezondheidszorg niet alleen in theorie wordt nagekomen, maar ook in de realiteit van elke werkdag.