Workload and task distribution in integrated pharmaceutical supply chain and service delivery: a time and motion study in Ethiopia’s primary health care facilities

In den stillen Ecken einer Gesundheitsklinik findet neben der Behandlung von Patienten eine andere Art von Arbeit statt. Es ist die Arbeit, den Fluss der Medikamente aufrechtzuerhalten, Bestände zu zählen, Formulare auszufüllen und sicherzustellen, dass das Medikament tatsächlich vorhanden ist, wenn ein Arzt ein Rezept schreibt. Dies ist die pharmazeutische Lieferkette, ein komplexes Geflecht der Logistik, das perfekt funktionieren muss, um die menschliche Seite der Medizin zu unterstützen. In vielen Regionen mit begrenzten Ressourcen sind die Menschen, die diese Systeme verwalten, oft dieselben Personen, die auch die Patienten behandeln – sie tragen mehrere Hüte, die von der Bestandsmanagerin bis zur kommunalen Gesundheitshelferin reichen. Wenn das System gut funktioniert, gehen diese Rollen nahtlos ineinander über. Wenn es dies nicht tut, ist das Ergebnis oft eine Klinik, in der das Personal zwar beschäftigt ist, aber nicht unbedingt mit Aufgaben, die Leben retten. Genau zu verstehen, wie diese Mitarbeiter ihre Zeit verbringen, ist entscheidend, denn jede Minute, die mit dem Warten auf eine Reaktion des Systems verloren geht, ist eine Minute, die einem bedürftigen Patienten fehlt.

Forscher sind kürzlich in primären Gesundheitseinrichtungen in Äthiopien eingetreten, um zu beobachten, zu messen und genau zu verstehen, wie diese Zeit aufgewendet wird. Sie verließen sich nicht auf Umfragen oder Interviews, bei denen Menschen vielleicht nur schätzen, wie sie ihren Tag verbringen. Stattdessen nutzten sie eine Methode namens Zeit- und Bewegungsstudie (Time-and-Motion-Study), eine Technik aus dem Wirtschaftsingenieurwesen, bei der die Arbeiter kontinuierlich beobachtet und jede einzelne Handlung aufgezeichnet wird. Das Team beobachtete 65 Gesundheitsfachkräfte in 36 verschiedenen Einrichtungen, die von kleinen Gesundheitsstationen in ländlichen Dörfern bis hin zu größeren Gesundheitszentren und Primärkrankenhäusern reichten. Sie verfolgten jeden Moment des Arbeitstages, vom Eintreffen der Mitarbeiter bis zu deren Verlassen, und kategorisierten jede Tätigkeit entweder als etwas, das direkt einem Patienten half oder der Lieferkette diente, oder als etwas, das dies nicht tat.

Die Ergebnisse offenbarten ein eklatantes Ungleichgewicht in der Zeitnutzung. In den größeren Einrichtungen, wie Gesundheitszentren und Primärkrankenhäusern, wurde fast die Hälfte der gesamten beobachteten Zeit – 42,2 Prozent – für Aktivitäten aufgewendet, die keinen direkten Mehrwert für die Patientenversorgung boten. Das bedeutet, dass für jede Stunde, in der eine Fachkraft im Dienst war, mehr als 25 Minuten mit Aufgaben verbracht wurden, die weder den Patienten auf dem Weg zur Genesung noch ein Medikament auf den Weg in ein Regal brachten. Die Situation war an den kleineren Gesundheitsstationen noch ausgeprägter, wo nicht wertschöpfende Aktivitäten mehr als die Hälfte des Arbeitstages beanspruchten und 56,6 Prozent erreichten. Der größte Teil dieser unproduktiven Zeit wurde nicht für persönliche Pausen oder Gespräche mit Kollegen aufgewendet, sondern für das, was die Forscher als „systembedingte Leerlaufzeit“ bezeichneten. Dies ist Zeit, in der die Fachkraft anwesend und bereit zur Arbeit ist, das System um sie herum sie jedoch daran hindert, dies zu tun. Sie warten vielleicht darauf, dass eine Lieferung eintrifft, warten darauf, dass ein Computer lädt, oder stehen schlichtweg daneben, weil aufgrund eines Mangels an Vorräten oder Patienten keine Arbeit zu erledigen ist.

Als die Forscher untersuchten, was die Mitarbeiter taten, wenn sie produktiv waren, zeichnete sich eine klare Trennung zwischen den verschiedenen Arten von Einrichtungen ab. In den Gesundheitszentren und Primärkrankenhäusern war die zeitintensivste produktive Aufgabe nicht die Behandlung von Patienten, sondern die Verwaltung der Lieferkette. Fast 30 Prozent des gesamten Arbeitstages wurden der Logistik gewidmet: dem Vorbereiten von Bestellungen, dem Empfang von Lieferungen, dem Erfassen von Lagerbeständen und der Organisation der Medikamentenlager. Tatsächlich wurde beim Blick nur auf die Zeit, die für nützliche Arbeit aufgewendet wurde, mehr als die Hälfte der Zeit für diese Lieferkettenaufgaben verwendet. Die direkte Patientenversorgung, wie das Aushändigen von Medikamenten und die Beratung von Patienten, machte nur etwa 15 Prozent der Gesamtzeit aus. Dies deutet darauf hin, dass das Personal in diesen Einrichtungen einen unverhältnismäßig großen Teil seiner Energie darauf verwendet, die Regale voll zu halten, anstatt mit den Menschen zu interagieren, die das Medikament benötigen.

An den kleineren Gesundheitsstationen sah das Bild anders aus, verdeutlichte jedoch dennoch erhebliche Ineffizienzen. Hier verbrachten die Mitarbeiter, bei denen es sich meist um kommunale Gesundheitshelfer handelt, den Großteil ihrer produktiven Zeit mit klinischen Diensten und der öffentlichen Gesundheitsfürsorge, wie Impfungen und der Behandlung häufiger Krankheiten. Sie widmeten jedoch nur etwa 2 Prozent ihres Tages den Aufgaben der Lieferkette, was zeigt, dass sie sehr wenig Zeit für diese Tätigkeiten aufwanden. Trotz dieser Verschiebung des Fokus litten die Gesundheitsstationen immer noch unter hohen Raten an nicht wertschöpfender Zeit. Die Mitarbeiter warteten oft auf Lieferungen aus den größeren Zentren oder hatten mit Unterbrechungen zu kämpfen. Die Studie ergab, dass die Mitarbeiter an diesen Stationen signifikant mehr Zeit mit unproduktiven Aktivitäten verbrachten als ihre Kollegen in den größeren Einrichtungen, mit durchschnittlich über 200 Minuten Leerlauf oder Unterbrechung pro Tag, verglichen mit etwa 147 Minuten in den größeren Zentren.

Die Forscher untersuchten auch, ob sich diese Muster je nach Standort der Einrichtungen änderten. Sie betrachteten Daten aus drei verschiedenen Regionen: Amhara, Oromia und Somali. Die Ergebnisse zeigten, dass die Ineffizienzen nicht spezifisch für eine bestimmte Region oder eine andere waren. Das Ausmaß der verschwendeten Zeit und die Verteilung der Aufgaben waren über alle drei Gebiete hinweg bemerkenswert ähnlich. Dies deutet darauf hin, dass es sich nicht um ein lokales Problem des Managements oder der Kultur in einem einzelnen Distrikt handelt, sondern um ein systemisches Problem, das die gesamte Struktur der primären Gesundheitsversorgung betrifft. Die Unterschiede in der Effizienz wurden fast ausschließlich durch die Ebene der Einrichtung bestimmt, wobei die größeren Krankenhäuser und Zentren mehr produktive Zeit hatten als die kleineren Stationen, aber dennoch mit einer schweren Last an logistischen Arbeiten zu kämpfen hatten.

Die Studie weist auf einige spezifische Engpässe hin, die wertvolle Zeit verschlingen. In den größeren Einrichtungen nahmen der Akt des Ausgabens und Versendens von Medikamenten, das Erfassen von Lagerbewegungen und die Bearbeitung interner Bestellungen die meiste Zeit in Anspruch. Dies sind repetitive, manuelle Aufgaben, die potenziell gestrafft werden könnten. An den Gesundheitsstationen bestand das Hauptproblem im schieren Ausmaß der Zeit, die mit Warten oder Unterbrechungen verbunden war, was die Mitarbeiter daran hinderte, sich auf die kommunalen Gesundheitsdienste zu konzentrieren, für die sie ausgebildet sind. Die Forscher merkten an, dass ein gewisser Grad an Leerlauf in jedem Beruf natürlich ist, das hier beobachtete Volumen jedoch so hoch war, dass es wahrscheinlich tiefere strukturelle Probleme widerspiegelt, wie etwa eine mangelnde Koordination zwischen den Einrichtungen, unzuverlässige Lieferketten oder eine Diskrepanz zwischen der Anzahl der Mitarbeiter und der tatsächlichen Nachfrage nach Dienstleistungen.

Diese Forschung behauptet nicht, das Problem gelöst zu haben, aber sie liefert eine klare Karte darüber, wohin die Energie fließt. Sie zeigt, dass die Belegschaft in diesen äthiopischen Einrichtungen oft von den sehr Systemen gebremst wird, die sie eigentlich unterstützen sollen. Die Fachkräfte sind nicht von Natur aus ineffizient; vielmehr sind sie in Arbeitsabläufen gefangen, die sie dazu zwingen, mehr Zeit mit der Verwaltung der Lieferkette als mit der Pflege von Patienten zu verbringen. Die Studie legt nahe, dass sich das System ändern muss, wie Aufgaben zugewiesen werden und wie Informationen fließen. Sie schlägt vor, einige der logistischen Aufgaben auf andere Rollen zu übertragen, die Arbeitsabläufe neu zu gestalten, um Wartezeiten zu reduzieren, und digitale Werkzeuge zur Bestandsverwaltung einzuführen, um signifikante Zeitmengen freizusetzen. Wenn diese Änderungen umgesetzt würden, könnten die Stunden, die derzeit durch Warten und Papierkram verloren gehen, wieder den Menschen zugutekommen, die die Kliniken betreten, um sicherzustellen, dass das Versprechen der primären Gesundheitsversorgung nicht nur in der Theorie, sondern in der Realität eines jeden Arbeitstages eingelöst wird.