Workload and task distribution in integrated pharmaceutical supply chain and service delivery: a time and motion study in Ethiopia’s primary health care facilities

Dans les recoins silencieux d'un centre de santé, un travail différent s'exerce parallèlement au traitement des patients. C'est le travail consistant à faire circuler les médicaments, à compter les stocks, à remplir des formulaires et à s'assurer que lorsqu'un médecin rédige une ordonnance, le médicament est réellement disponible pour être administré. Il s'agit de la chaîne d'approvisionnement pharmaceutique, un réseau complexe de logistique qui doit fonctionner parfaitement pour soutenir le côté humain de la médecine. Dans de nombreux endroits disposant de ressources limitées, les personnes qui gèrent ces systèmes sont souvent les mêmes individus qui soignent les patients, portant plusieurs casquettes allant de gestionnaire d'inventaire à agent de santé communautaire. Lorsque le système fonctionne bien, ces rôles se fondent harmonieusement. Lorsqu'il ne fonctionne pas, le résultat est souvent un centre de santé où le personnel est occupé, mais pas nécessairement par des tâches qui sauvent des vies. Comprendre exactement comment ces travailleurs passent leur temps est crucial, car chaque minute passée à attendre qu'un système réponde est une minute perdue pour un patient dans le besoin.

Des chercheurs se sont récemment rendus dans des établissements de soins de santé primaires à travers l'Éthiopie pour observer, mesurer et comprendre exactement comment ce temps est utilisé. Ils ne se sont pas appuyés sur des enquêtes ou des entretiens, où les gens pourraient deviner comment ils passent leur journée. Au lieu de cela, ils ont utilisé une méthode appelée étude du temps et des mouvements, une technique empruntée à l'ingénierie industrielle qui consiste à observer les travailleurs en continu et à enregistrer chaque action qu'ils entreprennent. L'équipe a observé 65 agents de santé dans 36 établissements différents, allant de petits postes de santé dans des villages ruraux à de plus grands centres de santé et hôpitaux primaires. Ils ont suivi chaque instant de la journée de travail, du moment où un travailleur arrivait jusqu'au moment où il partait, classant chaque activité soit comme contribuant directement au patient ou à la chaîne d'approvisionnement, soit comme n'apportant aucune valeur ajoutée.

Les résultats ont révélé un déséquilibre frappant dans l'utilisation du temps. Dans les établissements plus importants, tels que les centres de santé et les hôpitaux primaires, près de la moitié du temps total observé — 42,2 pour cent — était consacré à des activités qui n'ajoutaient pas directement de valeur aux soins des patients. Cela signifie que pour chaque heure de service, un travailleur passait plus de 25 minutes sur des tâches qui ne faisaient pas progresser un patient vers la guérison ou un médicament vers une étagère. La situation était encore plus prononcée dans les petits postes de santé, où les activités sans valeur ajoutée consommaient plus de la moitié de la journée de travail, atteignant 56,6 pour cent. La plus grosse partie de ce temps improductif n'était pas consacrée à des pauses personnelles ou à des discussions avec des collègues, mais à ce que les chercheurs ont appelé le « temps d'inactivité induit par le système ». Il s'agit d'un temps où le travailleur est présent et prêt à travailler, mais où le système autour de lui l'en empêche. Il peut attendre l'arrivée d'une livraison, attendre le chargement d'un ordinateur, ou simplement rester en attente parce qu'il n'y a pas de travail à faire en raison d'un manque de fournitures ou de patients.

Lorsque les chercheurs ont examiné ce que les travailleurs faisaient lorsqu'ils étaient productifs, une distinction claire est apparue entre les différents types d'établissements. Dans les centres de santé et les hôpitaux primaires, la tâche productive la plus chronophage n'était pas de traiter les patients, mais de gérer la chaîne d'approvisionnement. Près de 30 pour cent de la journée de travail totale était dédié à la logistique : préparer les commandes, recevoir les fournitures, enregistrer les transactions de stock et organiser les magasins de médicaments. En fait, en ne regardant que le temps passé sur un travail utile, plus de la moitié était consacrée à ces tâches de la chaîne d'approvisionnement. Les soins directs aux patients, tels que la dispensation de médicaments et le conseil aux patients, ne représentaient qu'environ 15 pour cent du temps total. Cela suggère que le personnel de ces établissements consacre une part disproportionnée de son énergie à garder les étagères remplies plutôt qu'à interagir avec les personnes qui ont besoin des médicaments.

Dans les petits postes de santé, le tableau était différent mais soulignait toujours des inefficacités importantes. Ici, les travailleurs, qui sont principalement des agents d'extension de santé, passaient la majeure partie de leur temps productif dans des services cliniques et de santé publique comme les vaccinations et le traitement des maladies courantes. Cependant, ils consacraient très peu de temps aux tâches de la chaîne d'approvisionnement, qui ne représentaient qu'environ 2 pour cent de leur journée. Malgré ce changement de focalisation, les postes de santé souffraient tout de même de niveaux élevés de temps sans valeur ajoutée. Les travailleurs étaient souvent inactifs, attendant des fournitures provenant des centres plus importants ou faisant face à des interruptions. L'étude a constaté que les travailleurs de ces postes passaient nettement plus de temps dans des activités non productives que leurs homologues des installations plus importantes, avec une moyenne de plus de 200 minutes de temps d'inactivité ou d'interruption par jour, contre environ 147 minutes dans les centres plus importants.

Les chercheurs ont également examiné si ces modèles changeaient selon l'endroit où les établissements étaient situés dans le pays. Ils ont analysé les données de trois régions différentes : l'Amhara, l'Oromia et la Somali. Les conclusions ont montré que les inefficacités n'étaient spécifiques à aucune région en particulier. Le temps perdu et la répartition des tâches étaient remarquablement similaires dans les trois zones. Cela suggère que le problème n'est pas un problème local de gestion ou de culture dans un seul district, mais un problème systémique affectant toute la structure des soins de santé primaires. Les différences d'efficacité étaient presque entièrement dictées par le niveau de l'établissement, les hôpitaux et centres plus importants ayant plus de temps productif que les petits postes, tout en étant confrontés à un lourd fardeau de travail logistique.

L'étude pointe quelques goulots d'étranglement spécifiques qui absorbent un temps précieux. Dans les grands établissements, l'acte de délivrer et d'expédier les médicaments, d'enregistrer les transactions de stock et de traiter les commandes internes prenait le plus de temps. Ce sont des tâches manuelles répétitives qui pourraient potentiellement être rationalisées. Dans les postes de santé, le problème principal était la quantité de temps passé à attendre ou à être interrompu, ce qui empêchait les travailleurs de se concentrer sur les services de santé communautaire qu'ils sont formés à fournir. Les chercheurs ont noté que, bien qu'une certaine période d'inactivité soit naturelle dans n'importe quel emploi, le volume observé ici était si élevé qu'il reflétait probablement des problèmes structurels plus profonds, tels qu'une mauvaise coordination entre les établissements, des chaînes d'approvisionnement peu fiables ou un décalage entre le nombre de personnel et la demande réelle de services.

Cette recherche ne prétend pas avoir résolu le problème, mais elle fournit une carte claire de l'endroit où va l'énergie. Elle montre que dans ces établissements éthiopiens, la main-d'œuvre est souvent freinée par les systèmes mêmes conçus pour la soutenir. Le personnel n'est pas inefficace par nature ; il est plutôt pris dans des flux de travail qui le forcent à passer plus de temps à gérer la chaîne d'approvisionnement qu'à soigner les patients. L'étude suggère que pour corriger cela, le système doit changer la façon dont les tâches sont assignées et dont l'information circule. Elle propose que le transfert de certaines tâches logistiques vers d'autres rôles, la refonte des flux de travail pour réduire l'attente et l'introduction d'outils numériques pour gérer les inventaires pourraient libérer un temps considérable. Si ces changements étaient effectués, les heures actuellement perdues à attendre et à remplir des papiers pourraient être redirigées vers les personnes qui franchissent les portes des cliniques, garantissant que la promesse des soins de santé primaires soit tenue non seulement en théorie, mais dans la réalité de chaque journée de travail.