Workload and task distribution in integrated pharmaceutical supply chain and service delivery: a time and motion study in Ethiopia’s primary health care facilities
Un estudio de tiempos y movimientos de 65 trabajadores de la salud en 36 centros de atención primaria de Etiopía revela que casi la mitad de su tiempo se dedica a actividades que no agregan valor, con las funciones de la cadena de suministro dominando las horas productivas en los centros de salud, mientras que el significativo tiempo de inactividad inducido por el sistema resalta ineficiencias críticas en el flujo de trabajo que requieren la transferencia de tareas y mejoras en la logística digital.
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En los rincones tranquilos de una clínica de salud, ocurre un tipo de trabajo diferente junto al tratamiento de los pacientes. Es el trabajo de mantener los medicamentos fluyendo, de contar el inventario, de completar formularios y de asegurar que, cuando un médico escribe una receta, el fármaco esté realmente allí para ser entregado. Esta es la cadena de suministro farmacéutico, una compleja red de logística que debe funcionar perfectamente para apoyar el lado humano de la medicina. En muchos lugares con recursos limitados, las personas que gestionan estos sistemas son a menudo las mismas personas que tratan a los pacientes, desempeñando múltiples funciones que van desde la gestión de inventarios hasta el trabajador de salud comunitaria. Cuando el sistema funciona bien, estos roles se mezclan sin problemas. Cuando no es así, el resultado es a menudo una clínica donde el personal está ocupado, pero no necesariamente ocupado con las tareas que salvan vidas. Comprender exactamente cómo emplean su tiempo estos trabajadores es crucial, porque cada minuto pasado esperando a que un sistema responda es un minuto perdido para un paciente necesitado.
Recientemente, investigadores se adentraron en centros de atención primaria de salud en toda Etiopía para observar, medir y comprender exactamente cómo se emplea este tiempo. No dependieron de encuestas o entrevistas, donde la gente podría suponer cómo pasa su día. En su lugar, utilizaron un método llamado estudio de tiempos y movimientos, una técnica tomada de la ingeniería industrial que consiste en observar a los trabajadores continuamente y registrar cada una de las acciones que realizan. El equipo observó a 65 trabajadores de la salud en 36 instalaciones diferentes, que iban desde pequeños puestos de salud en aldeas rurales hasta centros de salud más grandes y hospitales primarios. Rastrearon cada momento de la jornada laboral, desde el momento en que un trabajador llegaba hasta el momento en que se iba, categorizando cada actividad como algo que ayudaba directamente al paciente o a la cadena de suministro, o algo que no lo hacía.
Los resultados revelaron un desequilibrio sorprendente en el uso del tiempo. En las instalaciones más grandes, como los centros de salud y los hospitales primarios, casi la mitad del tiempo total observado —el 42,2 por ciento— se dedicó a actividades que no añadían valor directo a la atención del paciente. Esto significa que, por cada hora que un trabajador estaba de servicio, pasaba más de 25 minutos en tareas que no hacían avanzar a un paciente hacia su recuperación ni a un medicamento hacia un estante. La situación era aún más pronunciada en los puestos de salud más pequeños, donde las actividades que no añadían valor consumían más de la mitad de la jornada laboral, alcanzando el 56,6 por ciento. La mayor parte de este tiempo improductivo no se dedicaba a descansos personales o a charlar con colegas, sino a lo que los investigadores llamaron "tiempo de inactividad inducido por el sistema". Este es un tiempo en el que el trabajador está presente y listo para trabajar, pero el sistema a su alrededor le impide hacerlo. Puede que esté esperando a que llegue un cargamento, esperando a que se cargue un ordenador o simplemente esperando porque no hay trabajo por realizar debido a la falta de suministros o pacientes.
Cuando los investigadores analizaron qué estaban haciendo los trabajadores cuando eran productivos, surgió una clara división entre los diferentes tipos de instalaciones. En los centros de salud y los hospitales primarios, la tarea productiva que requería más tiempo no era tratar a los pacientes, sino gestionar la cadena de suministro. Casi el 30 por ciento de la jornada laboral total se dedicaba a la logística: preparar pedidos, recibir suministros, registrar transacciones de existencias y organizar los almacenes de medicamentos. De hecho, al observar únicamente el tiempo dedicado al trabajo útil, más de la mitad se empleaba en estas tareas de la cadena de suministro. La atención directa al paciente, como la dispensación de medicamentos y el asesoramiento a los pacientes, representaba solo alrededor del 15 por ciento del tiempo total. Esto sugiere que el personal de estas instalaciones dedica una cantidad desproporcionada de su energía a mantener los estantes abastecidos en lugar de interactuar con las personas que necesitan la medicina.
En los puestos de salud más pequeños, el panorama era diferente, pero seguía resaltando ineficiencias significativas. Aquí, los trabajadores, que son principalmente trabajadores de extensión de salud, dedicaban la mayor parte de su tiempo productivo a servicios clínicos y de salud pública, como inmunizaciones y tratamiento de enfermedades comunes. Sin embargo, dedicaban muy poco tiempo a las tareas de la cadena de suministro, que representaban solo alrededor del 2 por ciento de su día. A pesar de este cambio de enfoque, los puestos de salud seguían sufriendo altos niveles de tiempo que no añadía valor. Los trabajadores estaban a menudo inactivos, esperando suministros de los centros más grandes o lidiando con interrupciones. El estudio encontró que los trabajadores de estos puestos pasaban significativamente más tiempo en actividades no productivas que sus homólogos de las instalaciones más grandes, promediando más de 200 minutos de tiempo de inactividad o de interrupción por día, frente a unos 147 minutos en los centros más grandes.
Los investigadores también examinaron si estos patrones cambiaban dependiendo de dónde se encontraban ubicadas las instalaciones. Analizaron datos de tres regiones diferentes: Amhara, Oromia y Somali. Los hallazgos mostraron que las ineficiencias no eran específicas de una región u otra. La cantidad de tiempo perdido y la forma en que se distribuían las tareas eran notablemente similares en las tres áreas. Esto sugiere que el problema no es un asunto local de gestión o cultura en un solo distrito, sino un problema sistémico que afecta a toda la estructura de atención primaria de salud. Las diferencias de eficiencia fueron impulsadas casi por completo por el nivel de la instalación, con los hospitales y centros más grandes teniendo más tiempo productivo que los puestos más pequeños, aunque seguían lidiando con una pesada carga de trabajo logístico.
El estudio señala algunos cuellos de botella específicos que están consumiendo un tiempo valioso. En las instalaciones más grandes, el acto de emitir y despachar medicamentos, registrar transacciones de existencias y procesar pedidos internos ocupaba la mayor parte del tiempo. Estas son tareas repetitivas y manuales que podrían potencialmente optimizarse. En los puestos de salud, el problema principal era la gran cantidad de tiempo dedicado a la espera o a las interrupciones, lo que impedía a los trabajadores centrarse en los servicios de salud comunitaria que están capacitados para proporcionar. Los investigadores señalaron que, si bien cierto tiempo de inactividad es natural en cualquier trabajo, el volumen observado aquí era tan alto que probablemente reflejaba problemas estructurales más profundos, como una mala coordinación entre las instalaciones, cadenas de suministro poco fiables o un desajuste entre el número de personal y la demanda real de servicios.
Esta investigación no pretende haber resuelto el problema, sino que proporciona un mapa claro de hacia dónde se dirige la energía. Muestra que en estas instalaciones etíopes, la fuerza laboral se ve a menudo frenada por los mismos sistemas diseñados para apoyarla. El personal no es ineficiente por naturaleza; más bien, se encuentra atrapado en flujos de trabajo que les obligan a dedicar más tiempo a la gestión de la cadena de suministro que al cuidado de los pacientes. El estudio sugiere que, para solucionar esto, el sistema debe cambiar la forma en que se asignan las tareas y cómo fluye la información. Propone que trasladar algunas tareas logísticas a otros roles, rediseñar el flujo de trabajo para reducir la espera e introducir herramientas digitales para gestionar el inventario podría liberar una cantidad significativa de tiempo. Si se realizaran estos cambios, las horas perdidas actualmente en esperas y papeleo podrían redirigirse hacia las personas que cruzan las puertas de la clínica, asegurando que la promesa de la atención primaria de salud se cumpla no solo en la teoría, sino en la realidad de cada jornada laboral.
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