Workload and task distribution in integrated pharmaceutical supply chain and service delivery: a time and motion study in Ethiopia’s primary health care facilities
Uno studio di tempi e metodi condotto su 65 operatori sanitari in 36 strutture di assistenza sanitaria primaria etiopi rivela che quasi la metà del loro tempo è impiegata in attività a non valore aggiunto, con le funzioni della catena di approvvigionamento che dominano le ore produttive nei centri sanitari, mentre un significativo tempo di inattività indotto dal sistema evidenzia critiche inefficienze nei flussi di lavoro che richiedono il passaggio di mansioni e miglioramenti della logistica digitale.
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Negli angoli silenziosi di una clinica sanitaria, un tipo diverso di lavoro avviene parallelamente al trattamento dei pazienti. È il lavoro di far fluire i medicinali, di contare le scorte, di compilare moduli e di garantire che, quando un medico scrive una prescrizione, il farmaco sia effettivamente disponibile per essere somministrato. Questa è la catena di approvvigionamento farmaceutico, un complesso intreccio di logistica che deve funzionare perfettamente per sostenere l'aspetto umano della medicina. In molti luoghi con risorse limitate, le persone che gestiscono questi sistemi sono spesso le stesse che curano i pazienti, indossando molteplici cappelli che spaziano da quello di responsabile dell'inventario a quello di operatore sanitario comunitario. Quando il sistema funziona bene, questi ruoli si fondono armoniosamente. Quando non funziona, il risultato è spesso una clinica in cui il personale è occupato, ma non necessariamente impegnato in compiti che salvano la vita. Comprendere esattamente come questi lavoratori trascorrono il proprio tempo è fondamentale, perché ogni minuto passato ad aspettare che un sistema risponda è un minuto perso per un paziente bisognoso.
Recentemente, dei ricercatori si sono recati presso strutture di assistenza sanitaria primaria in Etiopia per osservare, misurare e comprendere esattamente come viene trascorso questo tempo. Non si sono affidati a sondaggi o interviste, dove le persone potrebbero ipotare come trascorrono la giornata. Invece, hanno utilizzato un metodo chiamato studio dei tempi e dei movimenti, una tecnica presa in prestito dall'ingegneria industriale che prevede l'osservazione continua dei lavoratori e la registrazione di ogni singola azione compiuta. Il team ha osservato 65 operatori sanitari in 36 diverse strutture, che spaziavano da piccoli avamposti sanitari in villaggi rurali a centri sanitari più grandi e ospedali primari. Hanno tracciato ogni momento della giornata lavorativa, dal momento in cui un lavoratore arrivava al momento in cui partiva, categorizzando ogni attività come qualcosa che aiutava direttamente un paziente o la catena di approvvigionamento, oppure qualcosa che non lo faceva.
I risultati hanno rivelato uno squilibrio sorprendente nell'uso del tempo. Nelle strutture più grandi, come i centri sanitari e gli ospedali primari, quasi la metà del tempo totale osservato — il 42,2% — è stato dedicato ad attività che non aggiungevano valore diretto alla cura del paziente. Ciò significa che per ogni ora di turno, un lavoratore trascorreva più di 25 minuti in compiti che non facevano progredire un paziente verso la guarigione o un medicinale verso uno scaffale. La situazione era ancora più pronunciata nei piccoli avamposti sanitari, dove le attività a non valore aggiunto consumavano più della metà della giornata lavorativa, raggiungendo il 56,6%. La quota maggiore di questo tempo improduttivo non era dedicata a pause personali o a chiacchiere con i colleghi, ma a ciò che i ricercatori hanno chiamato "tempo di inattività indotto dal sistema". Si tratta di tempo in cui il lavoratore è presente e pronto a lavorare, ma il sistema circostante gli impedisce di farlo. Potrebbero essere in attesa dell'arrivo di una spedizione, in attesa che un computer si carichi o semplicemente in attesa perché non c'è lavoro da fare a causa della mancanza di forniture o di pazienti.
Quando i ricercatori hanno esaminato cosa stavano facendo i lavoratori durante i momenti di produttività, è emersa una netta divisione tra le diverse tipologie di strutture. Nei centri sanitari e negli ospedali primari, il compito produttivo più dispendioso in termini di tempo non era il trattamento dei pazienti, ma la gestione della catena di approvvigionamento. Quasi il 30% della giornata lavorativa totale era dedicato alla logistica: preparare ordini, ricevere forniture, registrare transazioni di scorte e organizzare i magazzini dei medicinali. Infatti, guardando solo al tempo dedicato al lavoro utile, più della metà era impiegata in questi compiti della catena di approvvigionamento. L'assistenza diretta al paziente, come la dispensazione dei medicinali e il counseling ai pazienti, rappresentava solo circa il 15% del tempo totale. Ciò suggerisce che il personale in queste strutture dedica una quantità sproporzionata delle proprie energie a mantenere gli scaffali riforniti piuttosto che interagire con le persone che necessitano del medicinale.
Agli avamposti sanitari più piccoli, il quadro era diverso ma evidenziava comunque significative inefficienze. Qui, i lavoratori, che sono principalmente operatori sanitari estensivi, trascorrevano la maggior parte del loro tempo produttivo in servizi clinici e di sanità pubblica, come le vaccinazioni e il trattamento di malattie comuni. Tuttavia, dedicavano pochissimo tempo alla catena di approvvigionamento, che rappresentava solo il 2% della loro giornata. Nonostante questo spostamento di focus, gli avamposti soffrivano comunque di alti livelli di tempo a non valore aggiunto. I lavoratori erano spesso inattivi, in attesa di forniture dai centri più grandi o soggetti a interruzioni. Lo studio ha rilevato che i lavoratori di questi avamposti passavano significativamente più tempo in attività non produttive rispetto ai loro colleghi delle strutture più grandi, con una media di oltre 200 minuti di tempo di inattività o di interruzione al giorno, rispetto ai circa 147 minuti dei centri più grandi.
I ricercatori hanno anche esaminato se questi modelli cambiassero a seconda della zona in cui si trovavano le strutture. Hanno analizzato i dati di tre diverse regioni: Amhara, Oromia e Somali. I risultati hanno mostrato che le inefficienze non erano specifiche di una regione o di un'altra. La quantità di tempo sprecato e il modo in cui i compiti venivano distribuiti erano notevolmente simili in tutte e tre le aree. Ciò suggerisce che il problema non è una questione locale di gestione o cultura in un singolo distretto, ma un problema sistemico che colpisce l'intera struttura dell'assistenza sanitaria primaria. Le differenze di efficienza erano guidate quasi interamente dal livello della struttura, con i grandi ospedali e i centri che avevano più tempo produttivo rispetto ai piccoli avamposti, pur dovendo comunque affrontare un pesante carico di lavoro logistico.
Lo studio punta a identificare alcuni colli di bottiglia specifici che stanno assorbendo tempo prezioso. Nelle strutture più grandi, l'atto di emettere e spedire medicinali, registrare transazioni di scorte e gestire ordini interni richiedeva la maggior parte del tempo. Questi sono compiti ripetitivi e manuali che potrebbero potenzialmente essere snelliti. Agli avamposti, il problema principale era la quantità di tempo trascorsa ad aspettare o a subire interruzioni, che impediva ai lavoratori di concentrarsi sui servizi di salute comunitaria che sono addestrati a fornire. I ricercatori hanno osservato che, sebbene un certo tempo di inattività sia naturale in qualsiasi lavoro, il volume osservato qui era così elevato da riflettere probabilmente problemi strutturali più profondi, come una scarsa coordinazione tra le strutture, catene di approvvigionamento inaffidabili o un disallineamento tra il numero di personale e la reale domanda di servizi.
Questa ricerca non pretende di aver risolto il problema, ma fornisce una mappa chiara di dove stia andando l'energia. Dimostra che in queste strutture etiopi, la forza lavoro è spesso frenata dagli stessi sistemi progettati per supportarla. Il personale non è inefficiente per natura; piuttosto, è intrappolato in flussi di lavoro che lo costringono a passare più tempo a gestire la catena di approvvigionamento che a prendersi cura dei pazienti. Lo studio suggerisce che, per risolvere la questione, il sistema debba cambiare il modo in cui i compiti vengono assegnati e come le informazioni circolano. Propone che spostare alcuni compiti logistici verso ruoli diversi, riprogettare il flusso di lavoro per ridurre l'attesa e introdurre strumenti digitali per la gestione dell'inventario potrebbe liberare una quantità significativa di tempo. Se venissero attuate queste modifiche, le ore attualmente perse nell'attesa e nella burocrazia potrebbero essere reindirizzate verso le persone che varcano la soglia della clinica, garantendo che la promessa dell'assistenza sanitaria primaria sia soddisfatta non solo in teoria, ma nella realtà di ogni giornata lavorativa.
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