The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

يعتقد معظم الناس أنه عندما تفشل شركة كبيرة في رعاية موظفيها، يكون ذلك لأن المسؤولين عنها لا يهتمون بما يكفي. ويتخيلون أن المساهمين جشعون للغاية، أو أن المديرين مشتتون بالتركيز على الأرباح قصيرة الأجل، أو أن مجلس الإدارة يتجاهل ببساطة التكلفة البشرية لممارسة الأعمال. يشير هذا المنظور إلى أنه إذا استطعنا فقط تغيير قلوب صناع القرار أو إجبارهم على الاهتمام أكثر، فستُحل المشكلة. ولكن هناك طريقة أخرى للنظر إلى المشكلة، لا تتعلق بالدافع والتحفيز بقدر ما تتعلق بالمكان الذي يُتخذ فيه القرار فعلياً. في عالم الاقتصاد، هناك فكرة راسخة مفادها أن المعرفة ليست موزعة بالتساوي؛ فالأشخاص الذين يعرفون أكثر عن مشكلة معينة هم غالباً أولئك الأقرب إليها، بينما الأشخاص الذين يملكون القدرة على إنفاق المال غالباً ما يكونون بعيدين، جالسين في مكتب بالمقر الرئيسي. إذا كان الشخص الذي يعرف بالضبط ما يحتاجه طاقم العمل في المصنع ليشعر بالسعادة ليس هو نفسه الشخص الذي يوقع الشيكات، فستعاني الشركة في اتخاذ الخيارات الصحيحة، بغض النظر عن مدى حسن نوايا الجميع.

هذا هو اللغز الجوهري الذي يستكشفه شاي تسابان، الباحث في مركز بيريس الأكاديمي، في دراسة جديدة. فهو يطرح سؤالاً بسيطاً ولكنه عميق: عندما تقرر شركة ما كيفية الاستثمار في رفاهية عمالها، من يجب أن يكون صاحب القرار؟ هل هو المدير المحلي الذي يرى المعاناة اليومية للفريق، أم المركز المؤسسي الذي يشرف على المنظمة بأكملها؟ تجادل الورقة البحثية بأن الفشل في الاستثمار بحكمة نادراً ما يكون بسبب نقص الرغبة في فعل الخير، بل هو فشل في الموقع والمنصب. فالمعلومات اللازمة لاختيار برنامج رفاهية جيد هي معلومات محلية، ومحددة، وغالباً ما يستحيل وصفها في تقرير بسيط. وعندما يحاول مدير محلي شرح الحاجة إلى نوع معين من غرف الاستراحة أو نمط مناوبة محدد إلى مسؤول تنفيذي بعيد، فإن هذا الفهم التفصيلي يضيع في عملية الترجمة. وبحلول الوقت الذي يصل فيه الطلب إلى القمة، يكون قد اختُزل إلى رقم واحد أو ملخص عام لا يمكنه استيعاب الواقع الفريد للقوى العاملة المحلية.

تقدم الدراسة مفهوماً جديداً يسمى "سحب التصنيفات" (ratings pull) لتفسير سبب تفاقم هذه المشكلة بدلاً من تحسنها. في السنوات الأخيرة، بدأت العديد من الشركات في استخدام تصنيفات خارجية لقياس مدى اهتمامها بمعاملة موظفيها. هذه التصنيفات تشبه الشهادات التي تمنحها وكالات مستقلة. وهي مصممة لتشجيع الشركات على القيام بالمزيد من أجل عمالها من خلال جعل جهودها مرئية وقابلة للمقارنة. يبدو المنطق سليماً: إذا عرفت الشركة أنها ستُقيّم بناءً على رفاهية موظفيها، فيجب أن تنفق المزيد من المال لتحسين درجتها. ومع ذلك، تشير أبحاث تسابان إلى أن هذه التصنيفات لها أثر جانبي غير مقصود. ولأن وكالات التصنيف بعيدة عن أماكن العمل الفعلية، فهي لا تستطيع إلا التحقق من الأشياء التي يسهل رؤيتها وتوثيقها وتنميطها. يمكنهم بسهولة التحقق مما إذا كانت الشركة لديها سياسة موحدة واحدة تنطبق على الجميع، لكنهم لا يستطيعون بسهولة التحقق مما إذا كانت الشركة لديها عشرون برنامجاً مختلفاً ومصمماً خصيصاً ليتناسب مع عشرين فريقاً مختلفاً بشكل مثالي.

ونتيجة لذلك، تخلق هذه التصنيفات حافزاً قوياً للشركات لنقل سلطة اتخاذ القرار نحو الأعلى، بعيداً عن المديرين المحليين الذين يعرفون العمال، ونحو المركز المؤسسي الذي يمكنه إنتاج التقارير النظيفة والنمطية التي يريدها المقيمون. تُظهر الورقة أنه عندما تستجيب الشركة لهذه التصنيفات، فإنها غالباً ما تنتهي بإنفاق المال على برامج تبدو جيدة على الورق وتحصل على درجات عالية لدى المقيمين، ولكنها لا تتناسب في الواقع مع احتياجات الأشخاص المستفيدين منها. ترتفع درجة الشركة، ولكن سعادة وإنتاجية العمال قد تنخفض. يتم اتخاذ القرار عند الارتفاع المناسب لإرضاء المقيم، ولكن عند الارتفاع الخاطئ لإرضاء العامل.

بنى الباحث نموذجاً بسيطاً لاختبار هذه الفكرة، حيث يعامل الشركة كنظام يتكون من مستويين: الوحدات المحلية والمركز المؤسسي. يفترض النموذج أن المديرين المحليين يعرفون بالضبط ما يحتاجه فرقهم، بينما لا يرى المركز سوى نسخة ضبابية وغير واضلة من ذلك الواقع. يحسب النموذج متى يكون من المنطقي أن يتولى المركز السيطرة ومتى يكون من المنطقي ترك القرارات للمحليين. وتظهر النتائج أنه كلما زادت أهمية التصنيف الخارجي، زاد احتمال استحواذ المركز على اتخاذ القرار، حتى لو كان المديرون المحليون هم الأنسب لاتخاذ هذا القرار. يحدث هذا لأن التصنيف يكافئ المركز على إنفاق المال بطريقة يسهل التحقق منها، بينما لا يقدم أي مكافأة مقابل الإنفاق المعقد والمربك والفعال للغاية الذي يحدث محلياً. يتنبأ النموذج بأن هذا التحول يحدث حتى لو كان جميع المعنيين صادقين ويحاولون فعل الشيء الصحيح. الشركة لا تكذب بشأن إنفاقها؛ إنها ببساً تنفق على الأشياء الخاطئة لأن قواعد اللعبة قد تغيرت.

يتحدى هذا الطرح اعتقاداً شائعاً في عالم الأعمال مفاده أن الشفافية والتقييم الخارجي هما دائماً العلاج للإهمال المؤسسي. تشير الورقة إلى أنه بينما قد تنجح هذه التصنيفات في جعل الشركات تنفق المزيد من المال، إلا أنها قد تفشل في جعل ذلك المال يجدي أي نفع. المشكلة ليست في أن الشركات تخفي أفعالها، بل في أن الأفعال التي يتم مكافأتها عليها هي تلك الأسهل قياساً، وليست الأكثر فعالية. وتوضح الأبحاث أن هذه القضية تشتد حدتها بشكل خاص في الشركات التي تعمل في بيئات مختلفة تماماً، مثل تلك التي لديها عمال في بلدان عديدة أو بوظائف متنوعة جداً. في هذه الحالات، تكون الفجوة بين ما يراه المركز وما يحتاجه العمال المحليون هائلة، ويمكن لضغط التنميط من أجل الحصول على تصنيف أن يسبب أكبر قدر من الضرر.

كما توضح الدراسة ما لا تمثله هذه الظاهرة. فهي ليست حالة قيام المديرين بالكذب بشأن إنفاقهم أو تزييف نتائجهم، وليست حالة قيام الشركات بتقليد بعضها البعض لمجرد الظهور بمظهر شرعي، كما أنها ليست حالة قيام المديرين ببساطة بإهدار الأموال لمصلحتهم الخاصة. إنها مشكلة هيكلية حيث أن الأداة المستخدمة لقياس النجاح — وهو التصنيف — مصممة بطريقة تدفع باتخاذ القرار إلى المكان الخاطئ. تجادل الورقة بأنه إذا أردنا إصلاح ذلك، فلا يمكننا مجرد مطالبة الشركات ببذل جهد أكبر أو أن تكون أكثر صدقاً، بل نحتاج إلى تغيير كيفية قياس النجاح. فبدلاً من مكافأة التماثل والنمطية، يجب على وكالات التصنيف البحث عن أدلة تثبت أن الشركات تستمع لفرقها المحلية وتكيف برامجها لتناسب احتياجات محددة. ويجب على الشركات، من جانبها، فصل ميزانيتها المخصصة للبرامج النمطية الصديقة للتصنيف عن ميزانيتها المخصصة للبرامج المحلية المخصصة، لضمان ألا يؤدي السعي وراء درجة جيدة إلى طغيان الدافع نحو تحقيق التوافق والملاءمة.

في نهاية المطاف، تقترح الورقة أن الحل يكمن في إدراك أن المعرفة محلية. فالأشخاص الذين يعرفون ما يجعل القوى العاملة سعيدة هم الأشخاص الذين يعملون معهم كل يوم. وعندما تنقل الشركة سلطة القرار بعيداً عن هؤلاء الأشخاص لإرضاء تصنيف بعيد، فإنها تفقد الشيء ذاته الذي يجعل الاستثمار في الرفاهية ذا قيمة. لا يدعي البحث أنه حل المشكلة، ولكنه يقدم تفسيراً واضحاً لسبب تراجع الجهود التي تهدف إلى تحسين المسؤولية المؤسسية في بعض الأحيان. إنه يدعو إلى إعادة التفكير في كيفية تصميم الأنظمة التي تحاسب الشركات، مقترحاً أن أفضل طريقة لمساعدة العمال قد تكون في ترك الخيارات لأولئك الذين يعرفونهم بشكل أفضل، حتى لو كانت تلك الخيارات أصعب في القياس.