The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

Die meisten Menschen gehen davon aus, dass es ein Zeichen von mangelnder Fürsorge ist, wenn ein großes Unternehmen versäumt, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern. Sie stellen sich vor, dass die Aktionäre zu gierig sind, oder dass Manager zu sehr von kurzfristigen Gewinnen abgelenkt sind, oder dass der Vorstand die menschlichen Kosten der Geschäftstätigkeit schlichtweg ignoriert. Diese Sichtweise legt nahe, dass das Problem gelöst wäre, wenn wir nur die Herzen der Entscheidungsträger ändern oder sie dazu zwingen könnten, sich mehr zu kümmern. Doch es gibt eine andere Art, das Problem zu betrachten – eine, die nichts mit Motivation zu tun hat und alles mit dem Ort zu tun hat, an dem die Entscheidung tatsächlich getroffen wird. In der Welt der Wirtschaft gibt es die langjährige Vorstellung, dass Wissen nicht gleichmäßig verteilt ist. Die Menschen, die am meisten über ein spezifisches Problem wissen, sind oft diejenigen, die ihm am nächsten stehen, während die Menschen mit der Macht, Geld auszuge-geben, oft weit entfernt in einem Hauptquartier sitzen. Wenn die Person, die genau weiß, was eine Fabrikhalle braucht, um sich wohlzufühlen, nicht dieselbe Person ist, die die Schecks unterschreibt, wird das Unternehmen Schwierigkeiten haben, die richtigen Entscheidungen zu treffen, egal wie gut die Absichten aller Beteiligten auch sein mögen.

Dies ist der Kern des Rätsels, das Shay Tsaban, ein Forscher am Peres Academic Center, in einer neuen Studie untersucht. Er stellt eine einfache, aber tiefgründige Frage: Wenn ein Unternehmen entscheidet, wie es in das Wohlergehen seiner Mitarbeiter investiert, wer sollte dann die Entscheidung treffen? Ist es der lokale Manager, der die täglichen Kämpfe des Teams sieht, oder das Konzernzentrum, das die gesamte Organisation beaufsichtigt? Die Arbeit argumentiert, dass das Scheitern bei klugen Investitionen selten an einem Mangel an Gutmütigkeit liegt. Stattdessen ist es ein Versagen der Positionierung. Das Wissen, das nötig ist, um ein gutes Wohlbefindensprogramm auszuwählen, ist lokal, spezifisch und oft unmöglich in einem einfachen Bericht zu beschreiben. Wenn ein lokaler Manager versucht, einem entfernten Manager zu erklären, warum eine bestimmte Art von Pausenraum oder ein bestimmtes Schichtmuster benötigt wird, geht dieses detaillierte Verständnis bei der Übersetzung verloren. Bis die Anfrage die Spitze erreicht, wurde sie auf eine einzige Zahl oder eine allgemeine Zusammenfassung reduziert, die die einzigartige Realität der lokalen Belegschaft nicht erfassen kann.

Die Studie führt ein neues Konzept namens „Ratings Pull“ (Bewertungszug) ein, um zu erklären, warum sich dieses Problem verschlimmert statt verbessert. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen damit begonnen, externe Bewertungen zu nutzen, um zu messen, wie gut sie ihre Mitarbeiter behandeln. Diese Bewertungen sind wie Zeugnisse, die von unabhängigen Agenturen vergeben werden. Sie sind darauf ausgelegt, Unternehmen dazu zu bewegen, mehr für ihre Arbeiter zu tun, indem sie deren Bemühungen sichtbar und vergleichbar machen. Die Logik scheint fundiert: Wenn ein Unternehmen weiß, dass es für sein Mitarbeiterwohlbefinden bewertet wird, sollte es mehr Geld ausgeben, um seine Punktzahl zu verbessern. Tsabans Forschung legt jedoch nahe, dass diese Bewertungen eine unbeabsichtigte Nebenwirkung haben. Da Bewertungsagenturen weit entfernt von den tatsächlichen Arbeitsplätzen sind, können sie nur Dinge verifizieren, die leicht zu sehen, zu dokumentieren und zu standardisieren sind. Sie können leicht prüfen, ob ein Unternehmen eine einzige, einheitliche Richtlinie hat, die für alle gilt. Sie können jedoch nicht leicht prüfen, ob ein Unternehmen zwanzig verschiedene, hochgradig maßgeschneiderte Programme hat, die perfekt zu zwanzig verschiedenen Teams passen.

Infolgedessen schaffen die Bewertungen einen starken Anreiz für Unternehmen, ihre Entscheidungsgewalt nach oben zu verlagern – weg von den lokalen Managern, die die Arbeiter kennen, hin zum Konzernzentrum, das die sauberen, standardisierten Berichte produzieren kann, die die Bewerter wollen. Die Arbeit zeigt, dass Unternehmen, die auf diese Bewertungen reagieren, oft dazu neigen, Geld für Programme auszugeben, die auf dem Papier gut aussehen und bei den Bewertern hohe Punktzahlen erzielen, die jedoch nicht den spezifischen Bedürfnissen der empfangenden Menschen entsprechen. Die Bewertung des Unternehmens steigt, aber das eigentliche Glück und die Produktivität der Arbeiter können sinken. Die Entscheidung wird auf der richtigen Höhe getroffen, um den Bewerter zufrieden zu stellen, aber auf der falschen Höhe, um den Arbeiter zufrieden zu stellen.

Der Forscher baute ein einfaches Modell, um diese Idee zu testen, indem er das Unternehmen als ein System mit zwei Ebenen behandelte: den lokalen Einheiten und dem Konzernzentrum. Das Modell geht davon aus, dass lokale Manager genau wissen, was ihre Teams brauchen, während das Zentrum nur eine verschwommene, verrauschte Version dieser Realität sieht. Das Modell berechnet, wann es sinnvoll ist, dass das Zentrum die Kontrolle übernimmt, und wann es sinnvoll ist, die Entscheidung den Lokalen zu überlassen. Die Ergebnisse zeigen: Je wichtiger die externe Bewertung wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Zentrum die Kontrolle übernimmt, selbst wenn die lokalen Manager besser dafür geeignet wären. Dies geschieht, weil die Bewertung das Zentrum dafür belohnt, Geld auf eine Weise auszugeben, die leicht zu verifizieren ist, während sie keine solche Belohnung für die unordentliche, komplexe und hocheffektive Ausgaben bietet, die auf lokaler Ebene stattfinden. Das Modell sagt voraus, dass dieser Wandel stattfindet, selbst wenn alle Beteiligten ehrlich sind und versuchen, das Richtige zu tun. Das Unternehmen lügt nicht über seine Ausgaben; es gibt einfach das Falsche aus, weil sich die Regeln des Spiels geändert haben.

Dieses Argument fordert einen populären Glauben in der Geschäftswelt heraus, wonach Transparenz und externe Graduierung immer die Heilmittel für unternehmerische Vernachlässigung sind. Die Arbeit legt nahe, dass diese Bewertungen zwar erfolgreich darin sein können, Unternehmen zu mehr Ausgaben zu bewegen, aber daran scheitern können, dieses Geld nützlich einzusetzen. Das Problem ist nicht, dass Unternehmen ihre Handlungen verbergen; es ist, dass die Handlungen, für die sie belohnt werden, diejenigen sind, die am einfachsten zu messen sind, nicht die, die am effektivsten sind. Die Forschung weist darauf hin, dass dieses Problem besonders akut für Unternehmen ist, die in sehr unterschiedlichen Umgebungen tätig sind, wie etwa jenen mit Mitarbeitern in vielen verschiedenen Ländern oder mit sehr unterschiedlichen Jobs. In diesen Fällen ist die Kluft zwischen dem, was das Zentrum sieht, und dem, was die lokalen Arbeiter brauchen, riesig, und der Druck, aus Gründen der Bewertung zu standardisieren, kann den größten Schaden anrichten.

Die Studie klärt auch auf, was dieses Phänomen nicht ist. Es handelt sich nicht um einen Fall, in dem Manager über ihre Ausgaben lügen oder ihre Ergebnisse fälschen. Es ist kein Fall, in dem Unternehmen einander kopieren, um legitim zu wirken, noch ist es ein Fall, in dem Manager einfach Geld zu ihrem eigenen Vorteil verschwenden. Es ist ein strukturelles Problem, bei dem das Werkzeug zur Erfolgsmessung – die Bewertung – so gestaltet ist, dass es die Entscheidungsfindung an den falschen Ort drängt. Die Arbeit argumentt, dass wir das Problem nicht lösen können, indem wir Unternehmen nur bitten, sich mehr anzustrengen oder ehrlicher zu sein. Wir müssen die Art und Weise ändern, wie wir Erfolg messen. Anstatt Einheitlichkeit zu belohnen, sollten Bewertungsagenturen nach Beweisen suchen, dass Unternehmen auf ihre lokalen Teams hören und ihre Programme an spezifische Bedürfnisse anpassen. Unternehmen wiederum sollten ihr Budget für bewertungsfreundliche, standardisierte Programme von ihrem Budget für lokale, maßgeschneiderte Programme trennen, um sicherzustellen, dass das Streben nach einer guten Punktzahl nicht das Streben nach einer guten Übereinstimmung verdrängt.

Letztendlich legt das Papier nahe, dass die Lösung darin liegt, zu erkennen, dass Wissen lokal ist. Die Menschen, die wissen, was eine Belegschaft glücklich macht, sind die Menschen, die jeden Tag mit ihnen arbeiten. Wenn ein Unternehmen die Entscheidungsmacht von diesen Menschen weg verlagert, um eine ferne Bewertung zu befriedigen, verliert es genau das, was Investitionen in das Wohlergehen wertvoll macht. Die Forschung behauptet nicht, das Problem gelöst zu haben, aber sie bietet eine klare Erklärung dafür, warum gut gemeinte Bemühungen zur Verbesserung der unternehmerischen Verantwortung manchmal nach hinten losgehen können. Sie regt dazu an, darüber nachzudenken, wie wir die Systeme gestalten, die Unternehmen zur Rechenschaft ziehen, und schlägt vor, dass der beste Weg, den Arbeitern zu helfen, darin besteht, den Menschen, die sie am besten kennen, die Entscheidungen zu überlassen – selbst wenn diese Entscheidungen schwerer zu messen sind.