The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment
本文认为，企业福祉投资的主要障碍在于地方性知识与中央决策权之间的错位，这种扭曲因外部评级而进一步加剧，因为评级激励了标准化的、经中央批准的支出，而非因地制宜的干预措施，从而在提升评级的同时却导致了实际福祉水平的恶化。
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大多数人认为，当一家大公司未能照顾好其员工时，是因为负责的人不够关心。他们想象股东过于贪婪，或者管理者过于沉迷于短期利润，亦或是董事会仅仅忽视了经营中的人文成本。这种观点暗示，如果我们能够改变决策者的内心，或者强迫他们更加关心，问题就能得到解决。但有一种看待问题的方式，它与动机无关，而与决策实际发生的地方有关。在经济学领域，有一个长期的观点：知识并不是均匀分布的。最了解特定问题的人通常是离问题最近的人，而拥有花钱权力的人往往远离现场，坐在总部办公室里。如果知道工厂车间需要什么才能让员工感到幸福的人，与签署支票的人不是同一个人，那么无论每个人是否都初衷良好，公司都将在做出正确选择方面面临困难。
这正是佩雷斯学术中心（Peres Academic Center）研究员谢伊·察班（Shay Tsaban）在一项新研究中探讨的核心谜题。他提出了一个简单而深刻的问题：当一家公司决定如何投资于员工福祉时，谁应该是那个做决定的人？是了解团队日常挣扎的基层经理，还是监管整个组织的总部中心？该论文指出，投资不当的原因很少是因为缺乏行善的愿望，而是由于位置的错位。选择一项良好的福祉计划所需的知识是局部的、具体的，并且通常无法用一份简单的报告来描述。当一名基层经理试图向远方的执行官解释为什么需要某种特定类型的休息室或特定的轮班模式时，那种细致的理解会在翻译过程中丢失。当请求到达顶层时，它已经被简化为一个单一的数字或一个通用的摘要，无法捕捉到当地员工的独特现实。
该研究引入了一个名为“评级拉力”（ratings pull）的新概念，来解释为什么这个问题正在恶化而非好转。近年来，许多公司开始使用外部评级来衡量其对待员工的方式。这些评级就像独立机构给出的成绩单。它们旨在通过使公司的努力变得可见且具有可比性，来鼓励公司为员工做得更多。逻辑似乎是合理的：如果一家公司知道它将被根据员工福祉进行评分，它就应该投入更多资金来提高分数。然而，察班的研究表明，这些评级产生了一个意想不到的副作用。由于评级机构远离实际的工作场所，它们只能验证那些容易观察、记录和标准化的事物。它们可以轻松检查一家公司是否拥有一项适用于所有人的统一政策，但无法轻易检查一家公司是否拥有二十种不同且高度定制化的计划，以完美契配合适二十个不同的团队。
结果，这些评级创造了一种强大的激励机制，促使公司将决策权向上转移，从了解工人的基层经理手中，转向能够产出评级机构所渴望的整洁、标准化报告的总部中心。论文显示，当一家公司对这些评级做出反应时，它往往会把钱花在那些在纸面上好看、在评级者那里得分高，但并不真正符合接收者特定需求的计划上。公司的评级上升了，但工人的实际幸福感和生产力可能却下降了。决策是在能满足评级者的“高度”上做出的，但在满足工人的“高度”上却是错误的。
研究人员建立了一个简单的模型来测试这一想法，将公司视为一个包含两个层级的系统：地方单位和总部中心。该模型假设地方经理完全了解其团队的需求，而总部只能看到这种现实的一个模糊、充满噪声的版本。模型计算了何时由总部接管决策是合理的，以及何时由地方自行决定是合理的。研究结果显示，随着外部评级重要性的增加，总部更有可能接管决策，即使地方经理更适合做这项决策。这是因为评级奖励总部以一种易于验证的方式进行支出，而对于地方发生的那些凌乱、复杂且高效的支出，评级则不提供此类奖励。该模型预测，即使涉及的所有人都很诚实且试图做好事，这种转变也会发生。公司并非在对其支出撒谎；它只是在错误的事情上进行支出，因为游戏规则已经改变了。
这一论点挑战了商业界的一个流行观点，即透明度和外部评分始终是解决企业忽视问题的良方。论文指出，虽然这些评达可能成功地促使公司投入更多资金，但它们可能无法让这些资金发挥任何作用。问题不在于公司隐瞒其行为，而在于它们被奖励的行为正是那些最容易衡量、而非最有效的行为。研究指出，对于在非常不同的环境下运营的公司，例如那些在许多不同国家或拥有非常不同工作的员工的公司，这个问题尤为突出。在这些情况下，总部所见与地方工人需求之间的差距巨大，而为了评级而追求标准化的压力可能会造成最大的破坏。
研究还澄清了这种现象并非指什么。它不是管理者在编造支出或伪造结果；它不是公司为了看起来合法而互相模仿；也不是经理人单纯为了自身利益浪费资金。这是一个结构性问题，即用于衡量成功的工具——评级——其设计方式将决策推向了错误的地方。论文认为，如果我们想要解决这个问题，不能仅仅要求公司更加努力或更加诚实。我们需要改变衡量成功的方式。与其奖励统一性，评级机构应该寻找证据，证明公司正在倾听其地方团队并调整其计划以适应特定需求。公司方面，也应该将其用于“评级友好型”标准化计划的预算，与用于“地方定制化”计划的预算分开，以确保追求高分的驱动力不会挤占匹配需求的驱动力。
最终，论文建议，解决方案在于承认知识是局部的。知道什么能让劳动力感到幸福的人，是每天与他们一起工作的人。当一家公司为了满足远方的评级而将决策权从这些人手中移走时，它就失去了使福祉投资具有价值的核心要素。研究并未声称解决了这个问题，但它提供了一个清晰的解释，说明了为什么旨在改善企业社会责任的善意努力有时会适得其反。它邀请我们重新思考如何设计问责公司的系统，并建议，帮助员工最好的方式可能是让最了解他们的人来做选择，即便这些选择更难被衡量。
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