The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

多くの人々は、大企業が従業員を大切にしないとき、それは責任ある立場の人々に十分な配慮が欠けているからだと考えています。彼らは、株主が強欲すぎるのではないか、あるいは経営者が短期的な利益に気を取られすぎているのではないか、もしくは取締役会がビジネスにおける人間的なコストを単に無視しているのではないかと想像します。この見方は、もし意思決定者の心を動かし、もっと配慮するように強制できれば、問題は解決するということを示唆しています。しかし、この問題には別の見方があります。それはモチベーションとは無関係であり、「実際にどこで意思決定が行われているか」に関わるものです。経済学の世界には、知識は均等に分配されていないという長年の考え方があります。特定の課題について最もよく知っているのは、多くの場合その課題に最も近い人たちですが、お金を使う権限を持つ人々は、本社オフィスに座っている遠く離れた場所にいることが多いのです。もし、工場の現場が幸福を感じるために何が必要かを正確に知っている人と、小切手に署名する人が同一人物でないならば、たとえ全員が善意を持っていたとしても、会社は正しい選択を行うことができず、苦戦することになります。

これが、ペレス・アカデミック・センターの研究者であるシェイ・ツバンが、新しい研究で探求している核心的なパズルです。彼はシンプルかつ深遠な問いを投げかけています。企業が従業員のウェルビーイング（幸福）への投資方法を決定するとき、誰がその決定を下すべきなのでしょうか？ それは、チームの日常的な苦労を目の当たりにしているローカルマネージャーでしょうか、それとも組織全体を監督しているコーポレートセンター（本社）でしょうか？ この論文は、賢明な投資が行われない理由は、決して「善を行いたい」という欲求の欠如によるものではないと論じています。むしろ、それは「立場の失敗」なのです。優れたウェルビーイング・プログラムを選択するために必要な情報は、局所的で、具体的であり、しばしば単純なレポートでは記述不可能なものです。ローカルマネージャーが、特定の休憩室や特定のシフトパターンが必要であることを遠く離れたエグゼクティブに説明しようとしても、その詳細な理解は伝達の過程で失われてしまいます。要求がトップに届く頃には、それは単一の数字や一般的な要約へと簡略化され、現地の労働力のユニークな現実を捉えることができなくなってしまうのです。

この研究は、なぜこの問題が悪化しているのか、改善しているのではなく悪化しているのかを説明するために、「レーティング・プル（格付けの引き寄せ）」と呼ばれる新しい概念を導入しています。近年、多くの企業が従業員をいかに扱っているかを測定するために、外部の格付けを活用し始めています。これらの格付けは、独立した機関によって与えられる通知表のようなものです。これらは、企業の取り組みを可視化し比較可能にすることで、企業が従業員のためにさらなる行動をとるよう促すために設計されています。その論理は一見すると妥当に見えます。もし企業が従業員のウェルビーイングに基づいて採点されることを知っていれば、スコアを上げるために、より多くのお金を投じるはずだ、というものです。しかし、ツバンの研究は、これらの格付けが意図しない副作用をもたらしていることを示唆しています。格付け機関は実際の職場から遠く離れているため、彼らが検証できるのは、目に見えやすく、文書化しやすく、標準化できる事柄に限られます。彼らは、会社が全員に適用される単一の統一されたポリシーを持っているかどうかは簡単に確認できます。しかし、会社が20の異なるチームに完璧にフィットする、20種類の高度にカスタマイズされたプログラムを持っているかどうかを、簡単に確認することはできないのです。

その結果、格付けは、意思決定の権限をローカルマネージャーから、クリーンで標準化されたレポートを求めるコーポレートセンターへと上方へ移動させる強力なインセンティブを生み出しています。この論文は、企業がこれらの格付けに対応するとき、書類上では見栄えが良く、格付け機関の評価も高いものの、実際にそれを受け取る人々のニーズには適合しないプログラムに資金を投じる結果になることが多いことを示しています。会社の格付けは上がりますが、労働者の実際の幸福度や生産性は低下する場合があるのです。決定は、格付け機関を満足させるための「高度」で行われますが、労働者を満足させるための「高度」からは外れてしまっています。

研究者は、会社を「ローカル部門」と「コーポレートセンター」の二つのレベルを持つシステムとして扱うシンプルなモデルを構築し、このアイデアを検証しました。このモデルは、ローカルマネージャーは自分たちのチームが何を必要としているかを正確に知っている一方で、センターは現実のぼやけた、ノイズ混じりのバージョンしか見ていないと想定しています。モデルは、センターがコントロールを取るのが妥当な場合と、ローカルに決定させるのが妥当な場合を算出します。その結果、外部格付けの重要性が高まるにつれて、たとえローカルマネージャーの方が適任であったとしても、センターが主導権を握る可能性が高くなることが示されました。これは、格付けが「検証しやすい方法での支出」に対してセンターに報酬を与える一方で、ローカルで行われる「複雑で混沌とした、しかし非常に効果的な支出」に対しては、そのような報酬を与えないためです。モデルは、この変化が、関与する全員が正直であり、正しいことをしようとしていたとしても起こると予測しています。会社は支出について嘘をついているのではなく、ゲームのルールが変わったために、単に間違ったものに対して支出しているのです。

この議論は、透明性と外部による格付けこそが常に企業の怠慢に対する治療薬であるという、ビジネス界の一般的な信念に異を唱えるものです。この論文は、これらの格付けが企業の支出額を増やすことには成功するかもしれませんが、その支出を「有益なもの」にすることには失敗し得ると示唆しています。問題は、企業が行動を隠していることではなく、彼らが報われている行動が、最も効果的なものではなく、最も測定しやすいものであるという点にあります。研究は、この問題が、例えば多くの国々に労働者を抱えていたり、非常に異なる職種を持っていたりする、極めて多様な環境で運営されている企業において特に深刻であることを指摘しています。このようなケースでは、センターが見ているものと、現地の労働者が求めているものとの間のギャップは巨大であり、格付けのために標準化を求める圧力は、最も大きなダメージを与える可能性があります。

また、この研究は、この現象が「何ではないか」についても明確にしています。これは、マネージャーが支出について嘘をついたり、結果を捏造したりしているケースではありません。また、企業が正当性を装うために互いに模倣しているケースでもなければ、マネージャーが単に自分の利益のために資金を浪費しているケースでもありません。これは、成功を測定するためのツールである「格付け」が、意思決定を誤った場所へと押しやるように設計されているという、構造的な問題なのです。論文は、もしこれを修正したいのであれば、単に企業にもっと努力するよう求めたり、より誠実になるよう求めたりするだけでは不十分であると論じています。私たちは、成功の定義を変える必要があります。一様性を報酬とするのではなく、格付け機関は、企業がローカルチームの声を聞き、プログラムを特定のニーズに合わせて適応させている証拠を探すべきです。企業側も、格付けに有利な標準化されたプログラムのための予算と、ローカルでカスタマイズされたプログラムのための予算を切り離し、高いスコアを得たいという衝動が、最適なマッチングを目指す衝動をかき消してしまわないようにすべきです。

結局のところ、この論文は、解決策は「知識は局所的なものである」と認識することにあると示唆しています。労働者を幸福にする方法を知っているのは、毎日彼らと共に働いている人々です。会社が、格付けを満たすために、こうした人々から決定権を奪うとき、ウェルビーイングへの投資の価値を支える根幹を失ってしまうのです。この研究は、問題を解決したと主張しているわけではありませんが、善意による企業の社会的責任への取り組みが、なぜ時として裏目に出てしまうのかについて、明確な説明を提供しています。それは、企業に責任を負わせるためのシステムをどのように設計すべきかについて再考を促すものであり、労働者を助ける最善の方法は、たとえその選択肢が測定しにくいものであったとしても、彼らを最もよく知る人々に選択を委ねることであると示唆しているのです。