The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

De meeste mensen gaan ervan uit dat wanneer een groot bedrijf er niet in slaagt om voor zijn werknemers te zorgen, dit komt omdat de mensen in de top niet genoeg geven om. Ze stellen zich voor dat aandeelhouders te hebzuchtig zijn, of dat managers te veel afgeleid zijn door korte-termijnwinsten, of dat de raad van bestuur simpelweg de menselijke kosten van het zakendoen negeert. Dit standpunt suggereert dat als we maar de harten van de besluitvormers zouden kunnen veranderen of hen zouden kunnen dwingen meer te geven om de zaak, het probleem opgelost zou zijn. Maar er is een andere manier om naar het probleem te kijken, een manier die niets te maken heeft met motivatie en alles met de vraag waar de beslissing daadwerkelijk wordt genomen. In de wereld van de economie bestaat een langgevestigd idee dat kennis niet gelijkmatig verdeeld is. De mensen die het meest weten over een specifiek probleem, zijn vaak degenen die er het dichtst bij staan, terwijl de mensen met de macht om geld uit te geven vaak ver weg zitten, in een hoofdkantoor. Als de persoon die precies weet wat een fabrieksvloer nodig heeft om zich goed te voelen, niet dezelfde persoon is die de cheques tekent, dan zal het bedrijf moeite hebben om de juiste keuzes te maken, ongeacht hoe welwillend iedereen ook is.

Dit is de kern van het puzzelstuk dat Shay Tsaban, een onderzoeker aan het Peres Academic Center, onderzoekt in een nieuwe studie. Hij stelt een eenvoudige maar diepgaande vraag: wanneer een bedrijf beslist hoe het investeert in het welzijn van zijn werknemers, wie moet dan de beslissing nemen? Is dat de lokale manager die de dagelijkse strijd van het team ziet, of het bedrijfsverband dat de gehele organisatie overziet? Het artikel betoogt dat het falen om verstandig te investeren zelden gaat over een gebrek aan de wens om het goede te doen. In plaats daarvan is het een falen van positie. De informatie die nodig is om een goed welzijnsprogramma te kiezen is lokaal, specifiek en vaak onmogelijk te beschrijven in een eenvoudig rapport. Wanneer een lokale manager probeert uit te leggen aan een verre bestuurder waarom een specifiek type rustruimte of een bepaald ploegensysteem nodig is, gaat dat gedetailleerde begrip verloren in de vertaling. Tegen de tijd dat het verzoek de top bereikt, is het gereduceerd tot één enkel getal of een generieke samenvatting die de unieke realiteit van de lokale beroepsbevolking niet kan vatten.

De studie introduceert een nieuw concept genaamd de "ratings pull" (beoordelingskracht) om uit te leggen waarom dit probleem niet beter, maar juist erger wordt. In de afgelopen jaren zijn veel bedrijven begonnen met het gebruik van externe beoordelingen om te meten hoe goed ze voor hun werknemers zorgen. Deze beoordelingen zijn als rapportcijfers die door onafhankelijke instanties worden gegeven. Ze zijn ontworpen om bedrijven aan te moedigen meer te doen voor hun werknemers door hun inspanningen zichtbaar en vergelijkbaar te maken. De logica lijkt sluitend: als een bedrijf weet dat het beoordeeld zal worden op het welzijn van zijn werknemers, zal het meer geld uitgeven om zijn score te verbeteren. Echter, Tsabans onderzoek suggereert dat deze beoordelingen een onbedoeld neveneffect hebben. Omdat beoordelingsinstanties ver weg zijn van de werkelijke werkplekken, kunnen zij alleen zaken verifiëren die gemakkelijk te zien, te documenteren en te standaardiseren zijn. Ze kunnen gemakkelijk controleren of een bedrijf één uniform beleid heeft dat voor iedereen geldt. Ze kunnen echter niet gemakkelijk controlen of een bedrijf twintig verschillende, zeer op maat gemaakte programma's heeft die twintig verschillende teams perfect bedienen.

Als gevolg hiervan creëren de beoordelingen een krachtige prikkel voor bedrijven om hun besluitvormingsmacht naar boven te verplaatsen, weg van de lokale managers die de werknemers kennen en toe naar het bedrijfsverband dat de zuivere, gestandaardiseerde rapporten kan produceren waar de beoordelaars naar verlangen. Het artikel laat zien dat wanneer een bedrijf reageert op deze beoordelingen, het er vaak in eindigt geld uit te geven aan programma's die er op papier goed uitzien en hoog scoren bij de beoordelaars, maar die niet daadwerkelijk passen bij de specifieke behoeften van de mensen die ze ontvangen. De score van het bedrijf gaat omhoog, maar het werkelijke geluk en de productiviteit van de werknemers kunnen dalen. De beslissing wordt genomen op het juiste niveau om de beoordelaar tevreden te stellen, maar op het verkeerde niveau om de werknemer tevreden te stellen.

De onderzoeker bouwde een eenvoudig model om dit idee te testen, waarbij hij het bedrijf behandelt als een systeem met twee niveaus: de lokale eenheden en het bedrijfsverband. Het model gaat ervan uit dat lokale managers precies weten wat hun teams nodig hebben, terwijl het centrum slechts een wazige, ruizige versie van die realiteit ziet. Het model berekent wanneer het zin heeft voor het centrum om de controle over te nemen en wanneer het zin heeft om de lokalen te laten beslissen. De bevindingen tonen aan dat naarmate het belang van de externe beoordeling toeneemt, het centrum eerder geneigd is de controle over te nemen, zelfs als de lokale managers beter in staat zijn om de beslissing te nemen. Dit gebeurt omdat de beoordeling het centrum beloont voor het uitgeven van geld op een manier die gemakkelijk te verifiëren is, terwijl het geen dergelijke beloning biedt voor de rommelige, complexe en zeer effectieve uitgaven die lokaal plaatsvinden. Het model voorspelt dat deze verschuiving plaatsvindt, zelfs als iedereen betrokken eerlijk is en probeert het juiste te doen. Het bedrijf liegt niet over zijn uitgaven; het geeft simpelweg geld uit aan de verkeerde zaken omdat de regels van het spel zijn veranderd.

Dit argument daagt een populaire overtuiging in de zakenwereld uit dat transparantie en externe beoordeling altijd de oplossing zijn voor bedrijfsverwaarlozing. Het artikel suggereert dat hoewel deze beoordelingen erin kunnen slagen om bedrijven meer geld te laten uitgeven, ze erin kunnen falen om dat geld nuttig te laten zijn. Het probleem is niet dat bedrijven hun daden verbergen; het is dat de daden waarvoor zij worden beloond, de daden zijn die het makkelijkst te meten zijn, niet de daden die het meest effectief zijn. De onderzoeker wijst erop dat dit probleem bijzonder acuut is voor bedrijven die in zeer verschillende omgevingen opereren, zoals bedrijven met werknemers in veel verschillende landen of met zeer verschillende soorten banen. In die gevallen is de kloof tussen wat het centrum ziet en wat de lokale werknemers nodig hebben enorm, en kan de druk om te standaardiseren ten behoeve van een beoordeling de meeste schade aanrichten.

De studie verduidelijkt ook wat dit fenomeen niet is. Het is geen geval van managers die liegen over hun uitgaven of hun resultaten vervalsen. Het is geen geval van bedrijven die elkaar kopiëren om legitiem te lijken, noch is het een geval van managers die simpelweg geld verspillen voor eigen gewin. Het is een structureel probleem waarbij het instrument dat succes meet — de beoordeling — zo is ontworpen dat het de besluitvorming naar de verkeerde plek duwt. Het artikel betoogt dat als we dit willen oplossen, we niet alleen bedrijven kunnen vragen om harder hun best te doen of om eerlijker te zijn. We moeten veranderen hoe we succes meten. In plaats van uniformiteit te belonen, zouden beoordelingsinstanties moeten zoeken naar bewijs dat bedrijven naar hun lokale teams luisteren en hun programma's aanpassen om ze aan de specifieke behoeften aan te laten sluiten. Bedrijven zouden voor hun deel het budget voor beoordelingsvriendelijke, gestandaardiseerde programma's moeten scheiden van hun budget voor lokale, op maat gemaakte programma's, om ervoor te zorgen dat de drang naar een goede score de drang naar een goede aansluiting niet verdringt.

Uiteindelijk suggereert het artikel dat de oplossing ligt in het erkennen dat kennis lokaal is. De mensen die weten wat een personeelsbestand gelukkig maakt, zijn de mensen die elke dag met hen samenwerken. Wanneer een bedrijf de macht om te beslissen wegneemt bij deze mensen om een verre beoordelaar te plezieren, verliest het precies datgene wat een investering in welzijn waardevol maakt. De onderzoeker beweert niet dat het probleem is opgelost, maar biedt een duidelijke verklaring voor waarom welbedoelde inspanningen om de bedrijfsverantwoordelijkheid te verbeteren soms averechts werken. Het nodigt uit tot een heroverweging van hoe we de systemen ontwerpen die bedrijven ter verantwoording roepen, en suggereert dat de beste manier om werknemers te helpen, bestaat uit het laten maken van de keuzes door de mensen die hen het beste kennen, zelfs als die keuzes moeilijker te meten zijn.