The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

La mayoría de la gente asume que cuando una gran empresa no cuida de sus empleados, es porque las personas a cargo no se preocupan lo suficiente. Imaginan que los accionistas son demasiado codiciosos, o que los directivos están demasiado distraídos por los beneficios a corto plazo, o que la junta directiva simplemente ignora el costo humano de hacer negocios. Esta visión sugiere que si tan solo pudiéramos cambiar los corazones de quienes toman las decisiones o forzarlos a preocuparse más, el problema estaría resuelto. Pero hay una forma diferente de ver el problema, una que no tiene nada que ver con la motivación y todo que ver con dónde se toma realmente la decisión. En el mundo de la economía, existe una idea largamente establecida de que el conocimiento no está distribuido de manera uniforme. Las personas que más saben sobre un problema específico suelen ser las que están más cerca de él, mientras que las personas con el poder de gastar dinero suelen estar lejos, sentadas en una oficina central. Si la persona que sabe exactamente qué necesita una planta de producción para sentirse feliz no es la misma que firma los cheques, la empresa tendrá dificultades para tomar las decisiones correctas, sin importar cuán bienintencionadas sean todas las partes.

Este es el núcleo del enigma que Shay Tsaban, un investigador del Centro Académico Peres, explora en un nuevo estudio. Él plantea una pregunta simple pero profunda: cuando una empresa decide cómo invertir en el bienestar de sus trabajadores, ¿quién debería ser el encargado de tomar esa decisión? ¿Es el gerente local que ve las luchas diarias del equipo, o el centro corporativo que supervisa a toda la organización? El artículo sostiene que el fracaso al invertir sabiamente rara vez se debe a una falta de deseo de hacer el bien. En cambio, es un fallo de posición. La información necesaria para elegir un buen programa de bienestar es local, específica y, a menudo, imposible de describir en un informe sencillo. Cuando un gerente local intenta explicar a un ejecutivo distante por qué se necesita un tipo específico de sala de descanso o un patrón de turnos particular, ese entendimiento detallado se pierde en la traducción. Para cuando la solicitud llega a la cima, ha sido reducida a un solo número o a un resumen genérico que no puede capturar la realidad única de la fuerza laboral local.

El estudio introduce un nuevo concepto llamado "atracción de las calificaciones" (ratings pull) para explicar por qué este problema está empeorando, no mejorando. En años recientes, muchas empresas han comenzado a utilizar calificaciones externas para medir qué tan bien tratan a sus empleados. Estas calificaciones son como boletas de calificaciones entregadas por agencias independientes. Están diseñadas para alentar a las empresas a hacer más por sus trabajadores, haciendo que sus esfuerzos sean visibles y comparables. La lógica parece sólida: si una empresa sabe que será calificada por su bienestar de los empleados, debería gastar más dinero para mejorar su puntuación. Sin embargo, la investigación de Tsaban sugiere que estas calificaciones tienen un efecto secundario no deseado. Debido a que las agencias de calificación están lejos de los lugares de trabajo reales, solo pueden verificar cosas que son fáciles de ver, documentar y estandarizar. Pueden verificar fácilmente si una empresa tiene una política única y uniforme que se aplique a todos. No pueden verificar fácilmente si una empresa tiene veinte programas diferentes y altamente personalizados que se ajusten perfectamente a veinte equipos distintos.

Como resultado, las calificaciones crean un incentivo poderoso para que las empresas trasladen su poder de decisión hacia arriba, alejándolo de los gerentes locales que conocen a los trabajadores y acercándolo al centro corporativo que puede producir los informes limpios y estandarizados que los calificadores desean. El artículo muestra que cuando una empresa responde a estas calificaciones, a menudo termina gastando dinero en programas que se ven bien en el papel y califican alto con los evaluadores, pero que no se ajustan realmente a las necesidades de las personas específicas que los reciben. La calificación de la empresa sube, pero la felicidad y la productividad real de los trabajadores puede bajar. La decisión se toma en la altitud correcta para satisfacer al evaluador, pero en la altitud incorrecta para satisfacer al trabajador.

El investigador construyó un modelo simple para probar esta idea, tratando a la empresa como un sistema con dos niveles: las unidades locales y el centro corporativo. El modelo asume que los gerentes locales saben exactamente qué necesitan sus equipos, mientras que el centro solo ve una versión borrosa y ruidosa de esa realidad. El modelo calcula cuándo tiene sentido que el centro tome el control frente a cuándo tiene sentido dejar que los locales decidan. Los hallazgos muestran que a medida que aumenta la importancia de la calificación externa, es más probable que el centro tome el control de la decisión, incluso si los gerentes locales son más aptos para tomarla. Esto sucede porque la calificación premia al centro por gastar dinero de una manera que sea fácil de verificar, mientras que no ofrece tal recompensa por el gasto desordenado, complejo y altamente efectivo que ocurre localmente. El modelo predice que este cambio ocurre incluso si todos los involucrados son honestos y tratan de hacer lo correcto. La empresa no está mintiendo sobre su gasto; simplemente está gastando en las cosas equivocadas porque las reglas del juego han cambiado.

Este argumento desafía una creencia popular en el mundo de los negocios de que la transparencia y la calificación externa son siempre la cura para la negligencia corporativa. El artículo sugiere que, si bien estas calificaciones podrían tener éxito en lograr que las empresas gasten más dinero, pueden fallar en hacer que ese dinero sirva para algo bueno. El problema no es que las empresas estén ocultando sus acciones; es que las acciones por las que se les está recompensando son las que son más fáciles de medir, no las que son más efectivas. La investigación señala que este problema es particularmente agudo para las empresas que operan en entornos muy diferentes, como aquellas con trabajadores en muchos países distintos o con trabajos muy diversos. En estos casos, la brecha entre lo que el centro ve y lo que los trabajadores locales necesitan es enorme, y la presión por estandarizar en aras de una calificación puede causar el mayor daño.

El estudio también aclara qué es lo que este fenómeno no es. No es un caso de gerentes mintiendo sobre su gasto o falsificando sus resultados. No es un caso de empresas copiándose unas a otras solo para parecer legítimas, ni es un caso de gerentes simplemente desperdiciando dinero para su propio beneficio. Es un problema estructural donde la herramienta utilizada para medir el éxito —la calificación— está diseñada de una manera que empuja la toma de decisiones hacia el lugar equivocado. El artículo sostiene que, si queremos arreglar esto, no podemos simplemente pedir a las empresas que se esfuercen más o que sean más honestas. Necesitamos cambiar cómo medimos el éxito. En lugar de recompensar la uniformidad, las agencias de calificación deberían buscar evidencia de que las empresas están escuchando a sus equipos locales y adaptando sus programas para ajustarse a las necesidades específicas. Las empresas, por su parte, deberían separar su presupuesto para programas estandarizados y favorables para las calificaciones de su presupuesto para programas locales y personalizados, asegurando que el impulso por obtener una buena puntuación no desplace al impulso por lograr un buen encaje.

En última instancia, el artículo sugiere que la solución radica en reconocer que el conocimiento es local. Las personas que saben qué hace feliz a una fuerza laboral son las personas que trabajan con ellos todos los días. Cuando una empresa aleja el poder de decidir de estas personas para satisfacer una calificación distante, pierde la muy esencia que hace valiosa la inversión en el bienestar. La investigación no pretende haber resuelto el problema, pero ofrece una explicación clara de por qué los esfuerzos bienintencionados para mejorar la responsabilidad corporativa a veces pueden ser contraproducentes. Invita a repensar cómo diseñamos los sistemas que exigen cuentas a las empresas, sugiriendo que la mejor manera de ayudar a los trabajadores podría ser dejar que las personas que mejor los conocen tomen las decisiones, incluso si esas decisiones son más difíciles de medir.