The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

अधिकांश लोग यह मानते हैं कि जब एक बड़ी कंपनी अपने कर्मचारियों का ख्याल रखने में विफल रहती है, तो इसका कारण यह होता है कि निर्णय लेने वाले लोग पर्याप्त परवाह नहीं करते। वे कल्पना करते हैं कि शेयरधारक बहुत लालची हैं, या प्रबंधक अल्पकालिक लाभों से बहुत विचलित हैं, या निदेशक मंडल (बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स) व्यवसाय करने की मानवीय लागत को पूरी तरह से अनदेखा कर देता है। यह दृष्टिकोण सुझाव देता है कि यदि हम केवल निर्णय लेने वालों के हृदय को बदल सकें या उन्हें अधिक परवाह करने के लिए मजबूर कर सकें, तो समस्या हल हो जाएगी। लेकिन इस समस्या को देखने का एक अलग तरीका भी है, जिसका संबंध प्रेरणा से नहीं बल्कि इस बात से है कि निर्णय वास्तव में कहाँ लिया जाता है। अर्थशास्त्र की दुनिया में, एक लंबे समय से चली आ रही धारणा है कि ज्ञान समान रूप से वितरित नहीं होता है। जो लोग किसी विशिष्ट समस्या के बारे में सबसे अधिक जानते हैं, वे अक्सर उससे सबसे करीब होते हैं, जबकि जिनके पास पैसा खर्च करने की शक्ति होती है, वे अक्सर दूर बैठे होते हैं, मुख्यालय के कार्यालय में। यदि वह व्यक्ति जो ठीक जानता है कि एक फैक्ट्री फ्लोर को खुश महसूस करने के लिए किस चीज़ की आवश्यकता है, वही नहीं है जो चेक पर हस्ताक्षर करता है, तो कंपनी सही विकल्प चुनने में संघर्ष करेगी, चाहे सभी कितने भी नेक इरादे वाले क्यों न हों।

यही वह मुख्य पहेली है जिसे पेरेस एकेडेमिक सेंटर के शोधकर्ता शय त्सबन (Shay Tsaban) एक नए अध्ययन में तलाश रहे हैं। वे एक सरल लेकिन गहन प्रश्न पूछते हैं: जब कोई कंपनी अपने श्रमिकों के कल्याण में निवेश करने का निर्णय लेती है, तो वह कौन होना चाहिए जो यह निर्णय ले? क्या वह स्थानीय प्रबंधक है जो टीम के दैनिक संघर्षों को देखता है, या कॉर्पोरेट केंद्र जो पूरे संगठन की देखरेख करता है? यह शोध पत्र तर्क देता है कि बुद्धिमानी से निवेश करने में विफलता शायद अच्छा करने की इच्छा की कमी के बारे में नहीं है। इसके बजाय, यह स्थिति (position) की विफलता है। कल्याणकारी कार्यक्रम चुनने के लिए आवश्यक जानकारी स्थानीय, विशिष्ट होती है और अक्सर एक साधारण रिपोर्ट में वर्णित करना असंभव होता है। जब एक स्थानीय प्रबंधक एक दूरस्थ कार्यकारी को यह समझाने की कोशिश करता है कि एक विशिष्ट प्रकार के ब्रेक रूम या एक विशेष शिफ्ट पैटर्न की आवश्यकता क्यों है, तो वह विस्तृत समझ अनुवाद के दौरान खो जाती है। जब तक अनुरोध शीर्ष स्तर तक पहुँचता है, इसे एक संख्या या एक सामान्य सारांश में बदल दिया जाता है जो कार्यबल की अनूठी वास्तविकता को पकड़ने में असमर्थ होता है।

यह अध्ययन "रेटिंग्स पुल" (ratings pull) नामक एक नई अवधारणा पेश करता है ताकि यह समझाया जा सके कि यह समस्या बेहतर होने के बजाय खराब क्यों होती जा रही है। हाल के वर्षों में, कई कंपनियों ने अपने कर्मचारियों के साथ व्यवहार करने के तरीके को मापने के लिए बाहरी रेटिंग का उपयोग करना शुरू कर दिया है। ये रेटिंग स्वतंत्र एजेंसियों द्वारा दिए गए रिपोर्ट कार्ड की तरह हैं। उन्हें कंपनियों को उनके श्रमिकों के लिए अधिक करने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है, जिससे उनके प्रयास दृश्यमान और तुलना योग्य बन सकें। तर्क तर्कसंगत लगता है: यदि किसी कंपनी को पता है कि उसे कर्मचारी कल्याण पर ग्रेड दिया जाएगा, तो उसे अपने स्कोर को सुधारने के लिए अधिक पैसा खर्च करना चाहिए। हालांकि, त्सबन का शोध बताता है कि इन रेटिंग्स का एक अनपेक्षित दुष्प्रभाव होता है। क्योंकि रेटिंग एजेंसियां वास्तविक कार्यस्थलों से दूर होती हैं, वे केवल उन्हीं चीजों को सत्यापित कर सकती हैं जिन्हें देखना, दस्तावेजीकरण करना और मानकीकृत करना आसान है। वे आसानी से जांच सकती हैं कि क्या किसी कंपनी के पास एक एकल, समान नीति है जो सभी पर लागू होती है। वे आसानी से यह जांच नहीं सकतीं कि क्या किसी कंपनी के पास बीस अलग-अलग, अत्यधिक अनुकूलित कार्यक्रम हैं जो बीस अलग-अलग टीमों के लिए बिल्कुल सटीक हैं।

परिणामस्वरूप, ये रेटिंग्स कंपनियों को अपनी निर्णय लेने की शक्ति को ऊपर की ओर ले जाने के लिए एक शक्तिशाली प्रोत्साहन प्रदान करती हैं, जो स्थानीय प्रबंधकों (जो श्रमिकों को जानते हैं) से दूर और कॉर्पोरेट केंद्र की ओर ले जाती है (जो रेटर द्वारा चाही गई साफ, मानकीकृत रिपोर्ट तैयार कर सकता है)। शोध पत्र दिखाता है कि जब कोई कंपनी इन रेटिंग्स का जवाब देती है, तो वह अक्सर उन कार्यक्रमों पर पैसा खर्च करती है जो कागज़ पर अच्छे दिखते हैं और रेटर के साथ उच्च स्कोर करते हैं, लेकिन जो प्राप्त करने वाले विशिष्ट लोगों की जरूरतों के अनुकूल नहीं होते हैं। कंपनी की रेटिंग बढ़ जाती है, लेकिन श्रमिकों की वास्तविक खुशी और उत्पादकता कम हो सकती है। निर्णय रेटर को संतुष्ट करने के लिए सही ऊंचाई पर लिया जाता है, लेकिन कार्यकर्ता को संतुष्ट करने के लिए गलत ऊंचाई पर लिया जाता है।

शोधकर्ता ने इस विचार का परीक्षण करने के लिए एक सरल मॉडल बनाया, जिसमें कंपनी को दो स्तरों वाले एक सिस्टम के रूप में माना गया है: स्थानीय इकाइयाँ और कॉर्पोरेट केंद्र। मॉडल यह मानता है कि स्थानीय प्रबंधकों को पता होता है कि उनकी टीमों को क्या चाहिए, जबकि केंद्र केवल उस वास्तविकता का एक धुंधला, शोर भरा संस्करण देखता है। मॉडल यह गणना करता है कि केंद्र के नियंत्रण लेने का कब औचित्य है बनाम कब स्थानीय लोगों को निर्णय लेने देना उचित है। निष्कर्ष बताते हैं कि जैसे-जैसे बाहरी रेटिंग का महत्व बढ़ता है, केंद्र के नियंत्रण लेने की संभावना अधिक होती है, भले ही स्थानीय प्रबंधक इसे करने के लिए बेहतर ढंग से सुसज्जित हों। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि रेटिंग केंद्र को उस तरह से पैसा खर्च करने के लिए पुरस्कृत करती है जिसे सत्यापित करना आसान है, जबकि यह उस अव्यवस्थित, जटिल और अत्यधिक प्रभावी खर्च के लिए कोई पुरस्कार नहीं देती है जो स्थानीय स्तर पर होता है। मॉडल भविष्यवाणी करता है कि यह बदलाव तब भी होता है जब इसमें शामिल सभी लोग ईमानदार होते हैं और सही काम करने की कोशिश कर रहे होते हैं। कंपनी अपने खर्च के बारे में झूठ नहीं बोल रही है; वह बस गलत चीजों पर खर्च कर रही है क्योंकि खेल के नियम बदल गए हैं।

यह तर्क व्यापार जगत के एक लोकप्रिय विश्वास को चुनौती देता है कि पारदर्शिता और बाहरी ग्रेडिंग हमेशा कॉर्पोरेट उपेक्षा का इलाज हैं। शोध पत्र सुझाव देता है कि हालांकि ये रेटिंग्स कंपनियों को अधिक पैसा खर्च करने में सफल हो सकती हैं, लेकिन वे इस बात में विफल हो सकती हैं कि वह पैसा वास्तव में कोई लाभ पहुँचाए। समस्या यह नहीं है कि कंपनियां अपने कार्यों को छिपा रही हैं; समस्या यह है कि जिन कार्यों के लिए उन्हें पुरस्कृत किया जा रहा है, वे वे हैं जिन्हें मापना सबसे आसान है, न कि वे जो सबसे प्रभावी हैं। शोध इंगित करता है कि यह मुद्दा उन कंपनियों के लिए विशेष रूप से गंभीर है जो बहुत अलग वातावरण में काम करती हैं, जैसे कि वे जिनके श्रमिक कई अलग-अलग देशों में या बहुत अलग-अलग नौकरियों में हैं। ऐसे मामलों में, केंद्र जो देखता है और स्थानीय श्रमिकों को जिसकी आवश्यकता होती है, उसके बीच का अंतर बहुत बड़ा होता है, और रेटिंग के लिए मानकीकरण करने का दबाव सबसे अधिक नुकसान पहुँचा सकता है।

अध्ययन यह भी स्पष्ट करता है कि यह घटना क्या नहीं है। यह प्रबंधकों द्वारा अपने खर्च के बारे में झूठ बोलने या अपने परिणामों को फर्जी दिखाने का मामला नहीं है। यह कंपनियों द्वारा वैध दिखने के लिए एक-दूसरे की नकल करने का मामला नहीं है, और न ही यह केवल प्रबंधकों द्वारा अपने लाभ के लिए धन की बर्बादी का मामला है। यह एक संरचनात्मक समस्या है जहाँ सफलता को मापने वाला उपकरण—रेटिंग—इस तरह से डिज़ाइन किया गया है जो निर्णय लेने को गलत दिशा में धकेलता है। शोध पत्र का तर्क है कि यदि हम इसे ठीक करना चाहते हैं, तो हम केवल कंपनियों से अधिक प्रयास करने या अधिक ईमानदार होने के लिए नहीं कह सकते। हमें सफलता को मापने के तरीके को बदलना होगा। एकरूपता को पुरस्कृत करने के बजाय, रेटिंग एजेंसियों को इस बात के प्रमाण खोजने चाहिए कि कंपनियां अपनी स्थानीय टीमों की बात सुन रही हैं और अपनी कार्यक्रमों को विशिष्ट आवश्यकताओं के अनुरूप ढाल रही हैं। कंपनियों को, अपनी ओर से, रेटिंग-अनुकूल, मानकीकृत कार्यक्रमों के लिए अपने बजट को स्थानीय, अनुकूलित कार्यक्रमों के बजट से अलग करना चाहिए, यह सुनिश्चित करते हुए कि एक अच्छा स्कोर पाने की होड़ एक अच्छा तालमेल बिठाने की होड़ को दबा न दे।

अंततः, शोध पत्र सुझाव देता है कि समाधान यह पहचानने में निहित है कि ज्ञान स्थानीय होता है। जो लोग जानते हैं कि कार्यबल को क्या खुश करता है, वे वही लोग हैं जो उनके साथ हर दिन काम करते हैं। जब कोई कंपनी एक दूरस्थ रेटिंग को संतुष्ट करने के लिए इन लोगों से निर्णय लेने की शक्ति छीन लेती है, तो वह उसी चीज़ को खो देती है जो कल्याण निवेश को मूल्यवान बनाती है। शोध यह दावा नहीं करता कि उसने समस्या को हल कर लिया है, बल्कि यह एक स्पष्ट स्पष्टीकरण प्रदान करता है कि क्यों नेक इरादे वाले कॉर्पोरेट जिम्मेदारी के प्रयासों के कभी-कभी विपरीत परिणाम निकल सकते हैं। यह हमें उन प्रणालियों के डिजाइन पर पुनर्विचार करने के लिए आमंत्रित करता है जो कंपनियों को जवाबदेह ठहराती हैं, यह सुझाव देते हुए कि श्रमिकों की मदद करने का सबसे अच्छा तरीका उन लोगों को चुनाव करने देना है जो उन्हें सबसे अच्छी तरह जानते हैं, भले ही उन चुनावों को मापना कठिन हो।