The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

대부분의 사람들은 대기업이 직원을 돌보는 데 실패할 때, 그 이유가 책임자들이 충분히 신경을 쓰지 않기 때문이라고 가정합니다. 그들은 주주들이 너무 탐욕스럽거나, 경영진이 단기 이익에 너무 한눈을 팔고 있거나, 혹은 이사회가 비즈니스의 인간적 비용을 단순히 무시하고 있다고 상상합니다. 이러한 관점은 만약 우리가 의사결정자들의 마음을 바꾸거나 그들이 더 신경 쓰도록 강제할 수만 있다면 문제가 해결될 것이라고 암시합니다. 하지만 이 문제를 바라보는 다른 방식이 있습니다. 이는 동기 부여와는 아무런 관련이 없으며, 실제로 결정이 어디에서 내려지는가와 모든 관련이 있습니다. 경제학의 세계에는 지식이 균등하게 분배되어 있지 않다는 오래된 생각이 있습니다. 특정 문제에 대해 가장 많이 아는 사람은 종종 그 문제에 가장 가까이 있는 사람들이지만, 돈을 쓸 권한을 가진 사람들은 종-종 멀리 떨어진 본사 사무실에 앉아 있는 경우가 많습니다. 만약 공장 현장이 행복함을 느끼기 위해 무엇이 필요한지 정확히 아는 사람이 결재를 하는 사람과 같다면, 회사는 아무리 모두가 선의를 가지고 있다 하더라도 올바른 선택을 내리는 데 어려움을 겪을 것입니다.

이것이 바로 페레스 아카데믹 센터(Peres Academic Center)의 연구자인 샤이 차반(Shay Tsaban)이 새로운 연구에서 탐구하는 핵심적인 수수께집니다. 그는 단순하지만 심오한 질문을 던집니다. 기업이 근로자의 복지를 위해 어떻게 투자할지 결정할 때, 누가 그 결정을 내려야 하는가? 그것은 팀의 일상적인 고충을 목격하는 현지 관리자인가, 아니면 조직 전체를 감독하는 기업 본사인가? 이 논문은 현명한 투자의 실패가 드문 일이 결코 선의의 부족 때문이 아니라고 주장합니다. 대신, 그것은 위치의 실패입니다. 좋은 복지 프로그램을 선택하는 데 필요한 정보는 국지적이고, 구체적이며, 종종 단순한 보고서로 기술하기 불가능합니다. 현지 관리자가 특정한 형태의 휴게실이나 특정한 교대 근무 패턴이 왜 필요한지 멀리 떨어진 임원에게 설명하려고 할 때, 그 세부적인 이해는 전달 과정에서 소실됩니다. 요청이 상부에 도달할 때쯤이면, 그것은 단 하나의 숫자나 일반적인 요약본으로 축소되어 현장 인력의 독특한 현실을 담아낼 수 없게 됩니다.

이 연구는 왜 이 문제가 개선되는 것이 아니라 악화되고 있는지를 설명하기 위해 "레이팅 풀(ratings pull, 등급 견인)"이라는 새로운 개념을 도입합니다. 최근 몇 년 동안 많은 기업이 직원들을 얼마나 잘 대우하는지 측정하기 위해 외부 등급을 사용하기 시작했습니다. 이러한 등급은 독립적인 기관이 주는 성적표와 같습니다. 이들은 기업의 노력을 가시화하고 비교 가능하게 함으로써 기업이 근로자를 위해 더 많은 일을 하도록 장려하기 위해 설계되었습니다. 논리는 타당해 보입니다. 만약 기업이 자신의 직원 복지에 대해 점수를 받는다는 것을 알게 된다면, 점수를 높이기 위해 더 많은 돈을 쓸 것이라는 논리입니다. 그러나 차반의 연구는 이러한 등급이 의도치 않은 부작 a효과를 낳는다고 제안합니다. 등급 기관은 실제 작업장에서 멀리 떨어져 있기 때문에, 그들은 보기 쉽고, 문서화하기 쉬우며, 표준화할 수 있는 것들만을 검증할 수 있습니다. 그들은 회사가 모두에게 적용되는 단일하고 통일된 정책을 가지고 있는지 쉽게 확인할 수 있습니다. 하지만 회사가 20개의 서로 다른 팀에 완벽하게 들어맞는 20개의 맞춤형 프로그램을 가지고 있는지는 쉽게 확인할 수 없습니다.

그 결과, 이러한 등급은 기업이 의사결정권을 현지 관리자(근로자를 잘 아는 사람들)로부터 멀리 떨어뜨려, 깔끔하고 표준화된 보고서를 생산할 수 있는 기업 본사 쪽으로 이동시키도록 강력한 유인을 제공합니다. 논문은 기업이 이러한 등급에 대응할 때, 종종 서류상으로는 훌륭해 보이고 평가자들에게 높은 점수를 받을 수 있지만, 실제 혜택을 받는 사람들의 필요에는 부합하지 않는 프로그램에 돈을 쓰게 된다고 보여줍니다. 회사의 등급은 올라가지만, 근로자들의 실제 행복과 생산성은 오히려 떨어질 수 있습니다. 결정은 평가자를 만족시키기에는 적절한 고도에서 내려지지만, 근로자를 만족시키기에는 잘못된 고도에서 내려집니다.

연구자는 회사를 두 단계, 즉 현지 단위와 기업 본사로 구성된 시스템으로 취급하여 이 아이디어를 테스트하기 위한 간단한 모델을 구축했습니다. 이 모델은 현지 관리자가 자신의 팀에 무엇이 필요한지 정확히 알고 있는 반면, 본사는 그 현실의 흐릿하고 노이즈가 섞인 버전만을 본다고 가정합니다. 모델은 본사가 통제권을 가져오는 것이 타당한 경우와 현지에서 결정하도록 두는 것이 타당한 경우를 계산합니다. 연구 결과는 외부 등급의 중요성이 커질수록, 현지 관리자가 더 적합하더라도 본사가 통제권을 가져갈 가능성이 더 높다는 것을 보여줍니다. 이는 등급 기관이 본사로 하여금 검증하기 쉬운 방식으로 돈을 쓰도록 보상하는 반면, 현지에서 이루어지는 복잡하고 까다로우며 매우 효과적인 지출에 대해서는 그러한 보상을 제공하지 않기 때문입니다. 모델은 이러한 변화가 관련된 모든 이가 정직하고 옳은 일을 하려고 노력하더라도 발생한다고 예측합니다. 기업은 지출에 대해 거짓말을 하는 것이 아닙니다. 단지 게임의 규칙이 바뀌었기 때문에 잘못된 것에 돈을 쓰고 있을 뿐입니다.

이 논쟁은 투명성과 외부 등급이 항상 기업의 방관에 대한 해결책이라는 비즈니스 세계의 대중적인 믿음에 도전합니다. 논문은 이러한 등급이 기업으로 하여금 더 많은 돈을 쓰게 만드는 데는 성공할지 모르지만, 그 돈이 실제로 아무런 도움이 되게 만드는 데는 실패할 수 있다고 시사합니다. 문제는 기업이 자신의 행동을 숨기고 있는 것이 아니라, 그들이 보상을 받는 행동들이 가장 효과적인 행동이 아니라 측정하기 가장 쉬운 행동들이라는 점입니다. 연구는 이 문제가 매우 다양한 환경에서 운영되는 기업들, 예를 들어 여러 국가에 걸쳐 있거나 직종이 매우 다양한 기업들에게 특히 심각하다고 지적합니다. 이러한 경우, 본사가 보는 것과 현지 근로자가 필요로 하는 것 사이의 간극은 매우 크며, 등급을 위해 표준화를 추구하는 압박은 가장 큰 피해를 줄 수 있습니다.

또한 이 연구는 이 현상이 무엇이 아닌지도 명확히 합니다. 이것은 관리자들이 지출에 대해 거짓말을 하거나 결과를 조작하는 사례가 아닙니다. 기업이 정당성을 확보하기 위해 서로를 모방하는 것도 아니며, 관리자들이 단순히 자신의 이익을 위해 돈을 낭비하는 것도 아닙니다. 이것은 성공을 측정하는 도구인 '등급'이 의사결정을 잘못된 곳으로 밀어넣도록 설계된 구조적인 문제입니다. 논문은 만약 우리가 이를 해결하고자 한다면, 단순히 기업들에게 더 노력하거나 더 정직해지라고 요구해서는 안 된다고 주장합니다. 대신, 우리는 성공을 측정하는 방식을 바꿔야 합니다. 기업에 통일성을 보상하는 대신, 등급 기관은 기업이 현지 팀의 목소리에 귀를 기울이고 그들의 프로그램이 특정 요구에 맞게 조정되고 있다는 증거를 찾아야 합니다. 기업 측에서도 등급 친화적이고 표준화된 프로그램을 위한 예산과 현지 맞로 맞춤형 프로그램을 위한 예산을 분리하여, 좋은 점수를 얻으려는 욕구가 적절한 매칭을 추구하는 동기를 가로막지 않도록 해야 합니다.

궁극적으로, 이 논문은 해결책이 지식은 국지적이라는 점을 인식하는 데 있다고 제안합니다. 노동력을 무엇이 행복하게 만드는지 아는 사람은 그들과 매일 함께 일하는 사람들입니다. 기업이 만족스러운 등급을 위해 결정권을 이 사람들로부터 멀리 옮길 때, 기업은 웰빙 투자를 가치 있게 만드는 바로 그 요소를 잃게 됩니다. 이 연구는 문제를 해결했다고 주장하는 것이 아니라, 기업의 책임을 강화하려는 선의의 노력이 왜 때때로 역효과를 낼 수 있는지에 대한 명확한 설명을 제공합니다. 이는 우리가 기업을 통제하는 시스템을 어떻게 설계할 것인지에 대한 재고를 촉구하며, 근로자를 돕는 최선의 방법은 설령 측정하기 더 어렵더라도 그들을 가장 잘 아는 사람들이 선택을 내리도록 하는 것임을 시사합니다.