The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

A maioria das pessoas assume que, quando uma grande empresa falha em cuidar de seus funcionários, é porque as pessoas no comando não se importam o suficiente. Elas imaginam que os acionistas são gananciosos demais, ou que os gestores estão distraídos demais com lucros de curto prazo, ou que o conselho de administração simplesmente ignora o custo humano de fazer negócios. Essa visão sugere que, se pudéssemos apenas mudar o coração dos tomadores de decisão ou forçá-los a se importar mais, o problema estaria resolvido. Mas há uma outra maneira de olhar para o problema, uma que não tem nada a ver com motivação e tudo a ver com onde a decisão é realmente tomada. No mundo da economia, existe uma ideia de longa data de que o conhecimento não é distribuído uniformemente. As pessoas que mais sabem sobre um problema específico são frequentemente aquelas que estão mais próximas dele, enquanto as pessoas com o poder de gastar dinheiro estão frequentemente longe, sentadas em um escritório de sede corporativa. Se a pessoa que sabe exatamente o que um chão de fábrica precisa para se sentir feliz não é a mesma pessoa que assina os cheques, a empresa terá dificuldade em fazer as escolhas certas, não importa quão bem-intencionados sejam todos.

Este é o enigma central que Shay Tsaban, um pesquisador do Centro Acadêmico Peres, explora em um novo estudo. Ele faz uma pergunta simples, mas profunda: quando uma empresa decide como investir no bem-estar de seus trabalhadores, quem deve ser o responsável por essa decisão? É o gerente local que vê as lutas diárias da equipe, ou o centro corporativo que supervisiona toda a organização? O artigo argumenta que a falha em investir sabiamente raramente é sobre uma falta de desejo de fazer o bem. Em vez disso, é uma falência de posição. A informação necessária para escolher um bom programa de bem-estar é local, específica e, muitas vezes, impossível de descrever em um relatório simples. Quando um gerente local tenta explicar a um executivo distante por que um tipo específico de sala de descanso ou um determinado padrão de turno é necessário, esse entendimento detalhado se perde na tradução. No momento em que o pedido chega ao topo, ele foi reduzido a um único número ou a um resumo genérico que não consegue capturar a realidade única da força de trabalho local.

O estudo introduz um novo conceito chamado "atração de classificação" (ratings pull) para explicar por que este problema está piorando, não melhorando. Nos últimos anos, muitas empresas começaram a usar classificações externas para medir o quão bem tratam seus funcionários. Essas classificações são como bolettes dados por agências independentes. Elas são projetadas para encorajar as empresas a fazerem mais por seus trabalhadores, tornando seus esforços visíveis e comparáveis. A lógica parece sólida: se uma empresa sabe que será avaliada sobre o bem-estar de seus funcionários, ela deve gastar mais dinheiro para melhorar sua pontuação. No entanto, a pesquisa de Tsaban sugere que essas classificações têm um efeito colateral indesejado. Como as agências de classificação estão longe dos locais de trabalho reais, elas só podem verificar coisas que são fáceis de ver, documentar e padronizar. Elas podem facilmente verificar se uma empresa possui uma política única e uniforme que se aplica a todos. Elas não podem verificar facilmente se uma empresa possui vinte programas diferentes e altamente personalizados que se ajustam perfeitamente a vinte equipes diferentes.

Como resultado, as classificações criam um incentivo poderoso para que as empresas movam seu poder de decisão para cima, afastando-o dos gerentes locais que conhecem os trabalhadores e aproximando-o do centro corporativo que pode produzir os relatórios limpos e padronizados que os avaliadores desejam. O artigo mostra que, quando uma empresa responde a essas classificações, ela acaba gastando dinheiro em programas que parecem bons no papel e pontuam alto com os avaliadores, mas que não se ajustam de fato às necessidades das pessoas específicas que os recebem. A classificação da empresa sobe, mas a felicidade e a produtividade reais dos trabalhadores podem diminuir. A decisão é tomada na altitude certa para satisfazer o avaliador, mas na altitude errada para satisfazer o trabalhador.

O pesquisador construiu um modelo simples para testar essa ideia, tratando a empresa como um sistema com dois níveis: as unidades locais e o centro corporativo. O modelo assume que os gerentes locais sabem exatamente o que suas equipes precisam, enquanto o centro vê apenas uma versão embaçada e ruidosa dessa realidade. O modelo calcula quando faz sentido o centro assumir o controle versus quando faz sentido deixar os locais decidirem. Os achados mostram que, à medida que a importância da classificação externa aumenta, o centro tem maior probabilidade de assumir o controle, mesmo que os gerentes locais sejam mais aptos para tomar a decisão. Isso acontece porque a classificação recompensa o centro por gastar dinheiro de uma forma que seja fácil de verificar, enquanto não oferece tal recompensa para o gasto desordenado, complexo e altamente eficaz que ocorre localmente. O modelo prevê que essa mudança ocorre mesmo se todos os envolvidos forem honestos e estiverem tentando fazer a coisa certa. A empresa não está mentindo sobre seus gastos; ela está simplesmente gastando nas coisas erradas porque as regras do jogo mudaram.

Este argumento desafia uma crença popular no mundo dos negócios de que a transparência e a graduação externa são sempre a cura para a negligência corporativa. O artigo sugere que, embora essas classificações possam ter sucesso em fazer as empresas gastarem mais dinheiro, elas podem falhar em fazer com que esse dinheiro produza qualquer benefício. O problema não é que as empresas estejam escondendo suas ações; é que as ações pelas quais elas estão sendo recompensadas são as que são mais fáceis de medir, não as que são mais eficazes. A pesquisa aponta que esta questão é particularmente aguda para empresas que operam em ambientes muito diferentes, como aquelas com trabalhadores em muitos países diferentes ou com empregos muito distintos. Nesses casos, a lacuna entre o que o centro vê e o que os trabalhadores locais precisam é enorme, e a pressão para padronizar em nome de uma classificação pode causar o maior dano.

O estudo também esclarece o que este fenôia não é. Não é um caso de gerentes mentindo sobre seus gastos ou falsificando seus resultados. Não é um caso de empresas copiando umas às outras apenas para parecerem legítimas, nem é um caso de gerentes simplesmente desperdiçando dinheiro para seu próprio benefício. É um problema estrutural onde a ferramenta usada para medir o sucesso — a classificação — é desenhada de uma forma que empurra a tomada de decisão para o lugar errado. O artigo argumenta que, se quisermos consertar isso, não podemos apenas pedir que as empresas se esforcem mais ou que sejam mais honestas. Precisamos mudar a forma como medimos o sucesso. Em vez de recompensar a uniformidade, as agências de classificação deveriam procurar evidências de que as empresas estão ouvindo suas equipes locais e adaptando seus programas para atender a necessidades específicas. As empresas, por sua vez, devem separar seu orçamento para programas padronizados e amigáveis às classificações do seu orçamento para programas locais e personalizados, garantindo que o impulso por uma boa pontuação não sufoque o impulso por um bom ajuste.

Em última análise, o artigo sugere que a solução reside em reconhecer que o conhecimento é local. As pessoas que sabem o que torna uma força de trabalho feliz são as pessoas que trabalham com elas todos os dias. Quando uma empresa afasta o poder de decidir dessas pessoas para satisfazer uma classificação distante, ela perde justamente o que torna o investimento no bem-estar valioso. A pesquisa não afirma ter resolvido o problema, mas oferece uma explicação clara de por que esforços bem-intencionados para melhorar a responsabilidade corporativa podem, às vezes, retroceder. Ela convida a um repensar de como desenhamos os sistemas que responsabilizam as empresas, sugerindo que a melhor maneira de ajudar os trabalhadores pode ser permitir que as pessoas que melhor os conhecem tomem as decisões, mesmo que essas escolhas sejam mais difíceis de medir.