The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

Molte persone presumono che quando una grande azienda non riesce a prendersi cura dei propri dipendenti, sia perché le persone al comando non si preoccupino abbastanza. Immaginano che gli azionisti siano troppo avidi, o che i manager siano troppo distratti dai profitti a breve termine, o che il consiglio di amministrazione ignori semplicemente il costo umano del fare impresa. Questa visione suggerisce che se potessimo semplicemente cambiare il cuore dei decisori o costringerli a preoccuparsi di più, il problema sarebbe risolto. Ma c'è un modo diverso di guardare il problema, uno che non ha nulla a che fare con la motivazione e tutto a che fare con dove la decisione viene effettivamente presa. Nel mondo dell'economia, esiste un'idea di lunga data secondo cui la conoscenza non è distribuita uniformemente. Le persone che ne sanno di più su un problema specifico sono spesso quelle più vicine ad esso, mentre le persone che hanno il potere di spendere denaro sono spesso lontane, sedute in un ufficio della sede centrale. Se la persona che sa esattamente di cosa ha bisogno il pavimento di una fabbrica per sentirsi felice non è la stessa persona che firma gli assegni, l'azienda farà fatica a compiere le scelte giuste, indipendentamente da quanto tutti siano ben intenzionati.

Questo è il nucleo del puzzle che Shay Tsaban, un ricercatore del Peres Academic Center, esplora in un nuovo studio. Egli pone una domanda semplice ma profonda: quando un'azienda decide come investire nel benessere dei suoi lavoratori, chi dovrebbe essere a prendere quella decisione? È il manager locale che vede le difficoltà quotidiane del team, o il centro aziendale che supervisiona l'intera organizzazione? Il documento sostiene che il fallimento nell'investire saggiamente non è quasi mai dovuto a una mancanza di desiderio di fare del bene. È, invece, un fallimento di posizione. La conoscenza necessaria per scegliere un buon programma di benessere è locale, specifica e spesso impossibile da descrivere in un semplice rapporto. Quando un manager locale cerca di spiegare a un dirigente lontano perché un certo tipo di sala relax o un particolare schema di turni sia necessario, quella comprensione dettagliata si perde nella tradazione. Nel momento in cui la richiesta raggiunge l'alto, essa viene ridotta a un singolo numero o a un riassunto generico che non può catturare la realtà unica della forza lavoro locale.

Lo studio introduce un nuovo concetto chiamato "attrazione dei rating" (ratings pull) per spiegare perché questo problema stia peggiorando, non migliorando. Negli ultimi anni, molte aziende hanno iniziato a utilizzare valutazioni esterne per misurare quanto bene trattano i propri dipendenti. Queste valutazioni sono come pagelle assegnate da agenzie indipendenti. Sono progettate per incoraggiare le aziende a fare di più per i loro lavoratori, rendendo visibili e confrontabili i loro sforzi. La logica sembra solida: se un'azienda sa che sarà valutata sul suo benessere dei dipendenti, dovrebbe spendere più denaro per migliorare il suo punteggio. Tuttavia, la ricerca di Tsaban suggerisce che questi rating hanno un effetto collaterale imprevisto. Poiché le agenzie di valutazione sono lontane dai luoghi di lavoro effettivi, possono verificare solo ciò che è facile da vedere, documentare e standardizzare. Possono facilmente controllare se un'azienda ha una singola politica uniforme che si applichi a tutti. Non possono facilmente controllare se un'azienda ha venti programmi diversi, altamente personalizzati, che si adattino perfettamente a venti diversi team.

Di conseguenza, i rating creano un forte incentivo per le aziende a spostare il potere decisionale verso l'alto, allontanandolo dai manager locali che conoscono i lavoratori e verso il centro aziendale che può produrre i rapporti puliti e standardizzati che i valutatori desiderano. Il documento mostra che quando un'azienda risponde a questi rating, finisce spesso per spendere denaro in programmi che sembrano buoni sulla carta e ottengono punteggi elevati con i valutatori, ma che non si adattano realmente ai bisogni delle persone specifiche che li ricevono. Il punteggio dell'azienda sale, ma la felicità e la produttività effettive dei lavoratori possono diminuire. La decisione viene presa all'altitudine giusta per soddisfare il valutatore, ma all'altitudine sbagliata per soddisfare il lavoratore.

Il ricercatore ha costruito un modello semplice per testare questa idea, trattando l'azienda come un sistema con due livelli: le unità locali e il centro aziendale. Il modello assume che i manager locali sappiano esattamente di cosa hanno bisogno i loro team, mentre il centro vede solo una versione sfocata e rumorosa di quella realtà. Il modello calcola quando ha senso che il centro prenda il controllo e quando invece ha senso lasciare che i locali decidano. I risultati mostrano che, all'aumentare dell'importanza della valutazione esterna, il centro è più propenso a prendere il controllo, anche se i manager locali sarebbero più adatti a prendere la decisione. Ciò accade perché il rating premia il centro per aver speso denaro in un modo che sia facile da verificare, mentre non offre alcun simile premio per la spesa disordinata, complessa ed estremamente efficace che avviene a livello locale. Il modello prevede che questo spostamento avvenga anche se tutti i coinvolti sono onesti e cercano di fare la cosa giusta. L'azienda non sta mentendo sulle sue spese; sta semplicemente spendendo nelle cose sbagliate perché le regole del gioco sono cambiate.

Questa argomentazione sfida una credenza popolare nel mondo del business secondo cui trasparenza e valutazione esterna siano sempre la cura per la negligenza aziendale. Il documento suggerisce che, sebbene questi rating possano avere successo nel far sì che le aziende spendano più denaro, possono fallire nel far sì che quel denaro serva a qualcosa di utile. Il problema non è che le aziende nascondano le loro azioni; è che le azioni per le quali vengono premiate sono quelle che sono più facili da misurare, non quelle che sono più efficaci. La ricerca sottolinea che questo problema è particolarmente acuto per le aziende che operano in ambienti molto diversi, come quelle con lavoratori in molti paesi diversi o con lavori molto differenti. In questi casi, il divario tra ciò che il centro vede e ciò di cui hanno bisogno i lavoratori locali è enorme, e la pressione di standardizzare per il bene di un rating può causare i danni maggiori.

Lo studio chiarisce anche cosa questo fenomeno non sia. Non è un caso di manager che mentono sulle proprie spese o falsificano i propri risultati. Non è un caso di aziende che si copiano a vicenda solo per apparire legittime, né è un caso di manager che semplicemente sprecano denaro per il proprio beneficio. È un problema strutturale in cui lo strumento utilizzato per misurare il successo — il rating — è progettato in un modo che spinge il processo decisionale verso il posto sbagliato. Il documento sostiene che se vogliamo risolvere questo problema, non possiamo limitarci a chiedere alle aziende di impegnarsi di più o di essere più oneste. Dobbiamo cambiare il modo in cui misuriamo il successo. Inve invece di premiare l'uniformità, le agenzie di valutazione dovrebbero cercare prove che le aziende stiano ascoltando i loro team locali e adattando i loro programmi per adattarsi a esigenze specifiche. Le aziende, per parte loro, dovrebbero separare il budget per i programmi standardizzati e favorevoli ai rating dal budget per i programmi locali e personalizzati, assicurando che la spinta verso un buon punteggio non soffochi la spinta verso un buon adattamento.

In definitiva, il documento suggerisce che la soluzione risiede nel riconoscere che la conoscenza è locale. Le persone che sanno cosa rende felice una forza lavoro sono le persone che lavorano con loro ogni giorno. Quando un'azienda sposta il potere di decidere lontano da queste persone per soddisfare un rating distante, perde proprio ciò che rende prezioso l'investimento nel benessere. La ricerca non sostiene di aver risolto il problema, ma offre una chiara spiegazione del perché gli sforzi ben intenzionati per migliorare la responsabilità aziendale possano talvolta rivelarsi controproducenti. Essa invita a ripensare il modo in cui progettiamo i sistemi che tengono conto delle aziende, suggerendo che il modo migliore per aiutare i lavoratori potrebbe essere quello di lasciare che le persone che li conoscono meglio prendano le decisioni, anche se tali scelte sono più difficili da misurare.