The Centre Cannot Know: Decision Rights, Specific Knowledge, and the Ratings Pull in Corporate Well-Being Investment

La plupart des gens supposent que lorsque une grande entreprise ne prend pas soin de ses employés, c'est parce que les dirigeants ne s'en soucient pas assez. Ils imaginent que les actionnaires sont trop avides, ou que les gestionnaires sont trop distraits par les profits à court terme, ou que le conseil d'administration ignore simplement le coût humain des affaires. Cette vision suggère que si nous pouvions simplement changer le cœur des décideurs ou les forcer à se soucier davantage des choses, le problème serait résolu. Mais il existe une autre façon de voir le problème, une approche qui n'a rien à voir avec la motivation et tout à voir avec l'endroit où la décision est réellement prise. Dans le monde de l'économie, il existe une idée de longue date selon laquelle la connaissance n'est pas répartie de manière uniforme. Les personnes qui en savent le plus sur un problème spécifique sont souvent celles qui sont les plus proches de celui-ci, tandis que les personnes qui ont le pouvoir de dépenser l'argent sont souvent loin, assises dans un bureau au siège social. Si la personne qui sait exactement de quoi une salle de pause a besoin pour que les employés se sentent heureux n'est pas la même que celle qui signe les chèques, l'entreprise aura du mal à faire les bons choix, peu importe les bonnes intentions de chacun.

C'est le cœur du puzzle que Shay Tsaban, chercheur au Centre Académique Peres, explore dans une nouvelle étude. Il pose une question simple mais profonde : lorsqu'une entreprise décide d'investir dans le bien-être de ses travailleurs, qui devrait être celui qui prend la décision ? Est-ce le gestionnaire local qui voit les difficultés quotidiennes de l'équipe, ou le centre de direction qui supervise l'ensemble de l'organisation ? L'article soutient que l'échec de l'investissement judicieux est rarement dû à un manque de désir de faire le bien. Il s'agit plutôt d'un échec de position. L'information nécessaire pour choisir un bon programme de bien-être est locale, spécifique et souvent impossible à décrire dans un simple rapport. Lorsqu'un gestionnaire local tente d'expliquer à un cadre distant pourquoi un type particulier de salle de pause ou un certain mode de rotation des équipes est nécessaire, cette compréhension détaillée se perd dans la traduction. Au moment où la demande parvient au sommet, elle a été réduite à un chiffre unique ou à un résumé générique incapable de capturer la réalité unique de la main-d'œuvre locale.

L'étude introduit un nouveau concept appelé le « tirage des évaluations » (ratings pull) pour expliquer pourquoi ce problème s'aggrave au lieu de s'améliorer. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont commencé à utiliser des évaluations externes pour mesurer la manière dont elles traitent leurs employés. Ces évaluations sont comme des bulletins scolaires donnés par des agences indépendantes. Elles sont conçues pour encourager les entreprises à faire plus pour leurs travailleurs en rendant leurs efforts visibles et comparables. La logique semble saine : si une entreprise sait qu'elle sera notée sur le bien-être de ses employés, elle devrait dépenser plus d'argent pour améliorer son score. Cependant, la recherche de Tsaban suggère que ces évaluations ont un effet secondaire involontaire. Parce que les agences de notation sont loin des lieux de travail réels, elles ne peuvent vérifier que ce qui est facile à voir, à documenter et à standardiser. Elles peuvent facilement vérifier si une entreprise possède une politique unique et uniforme qui s'applique à tout le monde. Elles ne peuvent pas facilement vérifier si une entreprise possède vingt programmes différents, hautement adaptés, qui correspondent parfaitement à vingt équipes différentes.

En conséquence, les évaluations créent une incitation puissante pour que les entreprises déplacent leur pouvoir de décision vers le haut, s'éloignant des gestionnaires locaux qui connaissent les travailleurs, pour se rapprocher du centre de direction qui peut produire les rapports propres et standardisés que veulent les évaluateurs. L'article montre que lorsqu'une entreprise répond à ces évaluations, elle finit souvent par dépenser de l'argent dans des programmes qui présentent bien sur le papier et obtiennent de bons scores auprès des évaluateurs, mais qui ne correspondent pas réellement aux besoins des personnes qui les reçoivent. Le score de l'entreprise augmente, mais le bonheur et la productivité réels des travailleurs peuvent diminuer. La décision est prise à la bonne altitude pour satisfaire l'évaluateur, mais à la mauvaise altitude pour satisfaire le travailleur.

Le chercheur a construit un modèle simple pour tester cette idée, en traitant l'entreprise comme un système à deux niveaux : les unités locales et le centre de direction. Le modèle suppose que les gestionnaires locaux savent exactement de quoi leurs équipes ont besoin, tandis que le centre ne voit qu'une version floue et bruitée de cette réalité. Le modèle calcule quand il est judicieux que le centre prenne le contrôle plutôt que de laisser les locaux décider. Les résultats montrent qu'à mesure que l'importance de l'évaluation externe augmente, le centre est plus susceptible de prendre le contrôle de la décision, même si les gestionnaires locaux sont mieux qualifiés pour la prendre. Cela se produit parce que l'évaluation récompense le centre pour une dépense facile à vérifier, alors qu'elle n'offre aucune récompense pour la dépense complexe, désordonnée et hautement efficace qui se déroule localement. Le modèle prédit que ce changement se produit même si toutes les personnes impliquées sont honnêtes et essaient de bien faire. L'entreprise ne ment pas sur ses dépenses ; elle dépense simplement pour les mauvaises choses parce que les règles du jeu ont changé.

Cet argument remet en question une croyance populaire dans le monde des affaires selon laquelle la transparence et la notation externe sont toujours le remède à la négligence des entreprises. L'article suggère que si ces évaluations peuvent réussir à faire dépenser plus d'argent aux entreprises, elles peuvent échouer à rendre cet argent utile. Le problème n'est pas que les entreprises cachent leurs actions ; c'est que les actions pour lesquelles elles sont récompensées sont celles qui sont les plus faciles à mesurer, et non les plus efficaces. La recherche souligne que ce problème est particulièrement aigu pour les entreprises opérant dans des environnements très différents, comme celles qui ont des travailleurs dans de nombreux pays différents ou avec des types d'emplois très variés. Dans ces cas, l'écart entre ce que le centre voit et ce dont les travailleurs locaux ont besoin est immense, et la pression pour standardiser en vue d'une évaluation peut causer les plus grands dommages.

L'étude précise également ce que ce phénomène n'est pas. Ce n'est pas un cas où les gestionnaires mentent sur leurs dépenses ou falsifient leurs résultats. Ce n'est pas un cas où les entreprises se copient les unes les autres pour paraître légitimes, ni un cas où les gestionnaires gaspillent simplement de l'argent pour leur propre bénéfice. C'est un problème structurel où l'outil utilisé pour mesurer le succès — l'évaluation — est conçu d'une manière qui pousse la prise de décision vers le mauvais endroit. L'article soutient que si nous voulons corriger cela, nous ne pouvons pas simplement demander aux entreprises de faire plus d'efforts ou d'être plus honnêtes. Nous devons changer la façon dont nous mesurons le succès. Au lieu de récompenser l'uniformité, les agences de notation devraient chercher des preuves que les entreprises écoutent leurs équipes locales et adaptent leurs programmes pour répondre à des besoins spécifiques. Les entreprises, pour leur part, devraient séparer leur budget pour les programmes standardisés et favorables aux évaluations de leur budget pour les programmes locaux et sur mesure, afin de garantir que la recherche d'un bon score n'étouffe pas la recherche d'une adéquation parfaite.

Enfin, l'article suggère que la solution réside dans la reconnaissance du fait que la connaissance est locale. Les personnes qui savent ce qui rend une main-d'œuvre heureuse sont celles qui travaillent avec elle chaque jour. Lorsqu'une entreprise éloigne le pouvoir de décision de ces personnes pour satisfaire une évaluation lointaine, elle perd la chose même qui donne de la valeur à l'investissement dans le bien-être. La recherche ne prétend pas avoir résolu le problème, mais elle offre une explication claire de la raison pour laquelle les efforts bien intentionnés pour améliorer la responsabilité des entreprises peuvent parfois produire l'effet inverse. Elle invite à repenser la manière dont nous concevons les systèmes qui tiennent les entreprises responsables, suggérant que la meilleure façon d'aider les travailleurs est de laisser les personnes qui les connaissent le mieux prendre les décisions, même si ces choix sont plus difficiles à mesurer.