From Professional Standards to Position-Based Competencies: Developing and Validating a Competency Framework for Lower-Secondary School Principals in Vietnam

غالباً ما يُنظر إلى مديري المدارس على أنهم مديرو مبانٍ، أولئك الذين يوقعون النماذج ويحافظون على استمرار عمل الأضواء. ولكن في الواقع، نما عملهم ليصبح أكثر تعقيداً بكثير. فهم الآن مطالبون بأن يكونوا مهندسي كيفية تعلم الطلاب، ومدربي المعلمين، والجسر الذي يربط بين العائلات، وقادة التغيير في عالم يتحرك بسرعة أكبر من أي وقت مضى. في أما-كن كثيرة، بما في ذلك فيتنام، تُكتب القواعد الخاصة بما يجب أن يعرفه المدير وما يجب أن يفعله في وثائق رسمية عامة. تقول هذه الوثائق إن على المدير أن يكون أخلاقياً، وقائداً جيداً، ومديراً ماهراً. ومع ذلك، فإن كتاب قواعد عام لا يشرح دائماً ما يحتاج المدير للقيام به بالضبط في صباح يوم الثلاثاء في مدرسة معينة، أو كيفية التعامل مع التحديات الفريدة لمدرسة مرحلة تعليم أساسي (متوسطة) حيث يتنقل المراهقون عبر منهج دراسي جديد يركز على الكفايات. الفجوة بين القاعدة العامة والواقع اليومي للوظيفة هي المكان الذي يبدأ منه هذا البحث.

لقد سعى فريق من الباحثين من جامعة فين (Vinh University) في فيتنام لسد تلك الفجوة. أرادوا تجاوز كتاب القواعد العام لإنشاء خارطة طريق محددة للمهارات المطلوبة للوظيفة الفعلية لمدير مدرسة مرحلة تعليم أساسي. وبدلاً من مجرد سرد صفات مجردة مثل "القيادة الجيدة"، بدأوا بالنظر إلى الوظيفة نفسها: المهام المحددة، والمسؤوليات، والعمل اليومي المطلوب لإدارة مدرسة في المناخ التعليمي الحالي. طرحوا سؤالاً بسيطاً ولكنه صعب: إذا قمت بتفكيك وظيفة المدير إلى أجزائها في العالم الحقيقي، فما هي المهارات المحددة التي يحتاجها الشخص للقيام بها بشكل جيد؟ وللإجابة على ذلك، طوروا إطار عمل جديداً يعتمد على المنصب الفعلي، وليس فقط على النظرية، ثم اختبروه ليروا مدى صموده في العالم الحقيقي.

ركز الباحثون على ثلاث مقاطعات في وسط فيتنام، وهي منطقة تضم مزيجاً من مدارس المدن، والمجتمعات الريفية، والمناطق الجبلية. كانوا يعلمون أن مديراً في مدينة صاخبة قد يواجه تحديات مختلفة عن مدير في قرية نائية، ومع ذلك كان عليهم إيجاد المهارات المشتركة التي يجب أن يمتلكها كل مدير في هذا الدور. لبناء خريطتهم، درسوا أولاً الوثائق الرسمية والأوصاف الوظيفية لفهم الوظائف الأساسية لدور المدير. ثم استعانوا بمجموعة من الخبراء لمراجعة أفكارهم، لضمان أن المهارات التي حددوها ذات صلة فعلية بالوظيفة. وبمجرد حصولهم على مسودة قائمة المهارات، وضعوها قيد الاختبار. أجروا استطلاعاً شمل 600 شخص من 60 مدرسة مختلفة، بما في ذلك المديرون أنفسهم، ومساعدوهم، وقادة الفرق، والمعلمون، وموظفون آخرون. ومن خلال طلب تقييم عدد كبير من الناس لمدى جودة أداء المديرين في هذه المجالات المحددة، جمع الباحثون مجموعة واسعة من وجهات النظر بدلاً من الاعتماد على رأي واحد.

النتيجة لهذا العمل هي إطار عمل واضح مكون من خمسة أجزاء يصف ما يحتا actually يحتاج القيام به مدير في هذا الدور. الجزء الأول هو "السمات المهنية"، والتي تغطي الأساس الأخلاقي والقانوني للوظيفة، مثل العدالة واتباع القواعد. والثاني هو "حوكمة المدرسة"، والتي تتضمن التخطيط، وإدارة الموارد، وتحسين كيفية التدريس والتعلم. والثالث هو "بناء بيئة تعليمية"، ويعني خلق مساحة آمنة وإيجابية ومنضبطة حيث يمكن للطلاب الازدهار. والرابع هو "العلاقات مع الأسر والمجتمع"، وهو يتعلق بربط المدرسة بالمجتمع والعمل مع أولياء الأمور. والجزء الخامس والأخير هو "التكامل الرقمي والمهني"، وهو مجال أحدث يغطي استخدام التكنولوجيا للإدارة، واتخاذ القرارات بناءً على البيانات، ومواكبة التعلم المهني.

عندما نظر الباحثون في درجات الاستطلاع، ظهرت صورة واضحة. تم تقييم المديرين بأعلى الدرجات في سماتهم المهنية، بمتوسط قدره 4.13 من 5. يشير هذا إلى أن الأشخاص في هذه الأدوار أقوياء جداً في الأخلاق والعدالة واتباع القانون. كما تم تقييمهم بشكل جيد في حوكمة المدرسة وبناء بيئة مدرسية جيدة، حيث سجل كلاهما 3.89. ومع ذلك، وُجدت أدنى الدرجات في مجال التكامل الرقمي والمهني، والذي بلغ متوسطه 3.59. لم يكن هذا فشلاً للمديرين، بل كان علامة على أن الوظيفة تتغير بسرعة أكبر من تطور المهارات. وبينما كان المديرون مرتاحين في استخدام الأدوات الرقمية الأساسية للمهام اليومية، فقد كانوا أقل ثقة في استخدام البيانات لاتخاذ قرارات كبرى، أو قيادة التغييرات الرقمية في مدارسهم، أو استخدام التكنولوجيا للتعلم من الخبراء حول العالم.

كشفت الدراسة أيضاً عن فرق دقيق ولكن مهم في كيفية تعامل المديرين مع علاقاتهم مع العالم الخارجي. لقد كانوا جيدين جداً في الجوانب الروتينية، مثل التحدث مع أولياء الأمور والإجابة على أسئلتهم. لكنهم كانوا أقل قوة في الجانب الأوسع من الوظيفة، والذي يتضمن إيجاد شركاء جدد في المجتمع وجمع موارد إضافية لمساعدة المدرسة. هذا النمط ظل صحيحاً عبر المناطق المختلفة، رغم أن طريقة ظهوره تباينت. ففي المناطق الأفقر أو الجبلية، كان "العمل المجتمعي" غالباً يعني بناء الثقة وحشد الدعم المحلي لإبقاء الطلاب في المدرسة. وفي المناطق الأكثر ثراءً، بدا الأمر أشبه بتكوين شراكات مهنية وبناء شبكات تواصل. أظهر إطار العمل أنه بينما المهارات الأساسية هي نفسها للجميع، فإن طريقة استخدامها تعتمد بشدة على الوضع المحلي.

ما يجعل هذا البحث قيماً هو أنه لا يكتفي بسرد ما يجب أن يكون عليه المدير؛ بل يوضح كيفية ترجمة وصف وظيفي عام إلى مجموعة عملية من المهارات التي يمكن قياسها وتحسينها. وجد الباحثون أن الهيكل المكون من خمسة أجزاء الذي أنشأوه كان صلباً وموثوقاً، مما يعني أنه يقيس باستمرار نفس الأشياء عبر مختلف المدارس. كما وجدوا أن المهارات متميزة عن بعضها البعض؛ فكون المرء ماهراً في الأخلاق لا يعني تلقائياً أنه ماهر في القيادة الرقمية. هذا التمييز أمر بالغ الأهمية لأنه يعني أن البرامج التدريبية لا يمكن أن تكون عامة. بدلاً من ذلك، يجب أن تستهدف مجالات محددة حيث يعاني المديرون، مثل استخدام البيانات لتحسين التدريس أو قيادة المدرسة من خلال التغييرات الرقمية.

تشير الدراسة إلى أن دور المدير يتحول من مدير يحافظ على سير الأمور بسلاسة إلى قائد يجب أن يتكيف ويتعلم باستمرار. وحقيقة أن المهارات الرقمية واتخاذ القرارات القائمة على البيانات سجلت أدنى الدرجات تشير إلى أن هذه هي المجالات التي تبرز فيها الحاجة إلى المزيد من النمو. ليس الأمر أن المديرين الحاليين يفشلون، بل إن الوظيفة تغيرت، والأدوات اللازمة للقيام بها تتطور. ويؤكد الباحثون أن إطار العمل هذا هو أداة للتطوير، وليس اختباراً للنجاح أو الرسوب. فهو يساعد المدارس والأنظمة التعليمية على فهم نوع الدعم الذي يحتاجه المدير بالضبط للنجاح في سياقه المحدد. ومن خلال البدء بالعمل الفعلي للوظيفة بدلاً من النظرية العامة، قدم الباحثون وسيلة لبناء قادة أفضل للمستقبل، لضمان أن الأشخاص الذين يوجهون مدارسنا مجهزون بالمهارات الصحيحة للعالم الذي يقودونه إليه.