From Professional Standards to Position-Based Competencies: Developing and Validating a Competency Framework for Lower-Secondary School Principals in Vietnam

Schooldirecteuren worden vaak gezien als de beheerders van een gebouw, de mensen die de formulieren ondertekenen en de lichten aanhouden. Maar in werkelijkheid is hun baan veel complexer geworden. Ze worden nu verwacht de architecten te zijn van hoe leerlingen leren, de coaches voor leraren, de brug naar families en de leiders van verandering in een wereld die sneller beweegt dan ooit tevoren. In veel plaatsen, waaronder Vietnam, zijn de regels voor wat een directeur moet weten en doen vastgelegd in brede, officiële standaarden. Deze documenten zeggen dat een directeur ethisch, een goede leider en een vaardig manager moet zijn. Een algemeen regelboek legt echter niet altijd precies uit wat een directeur op een dinsdagochtend in een specifieke school moet doen, of hoe hij om moet gaan met de unieke uitdagingen van een onderbouwvoortopleiding waar tieners navigeren door een nieuw, competentiegerichte curriculum. De kloof tussen een algemene regel en de dagelijkse realiteit van het werk is waar dit onderzoek begint.

Een team van onderzoekers van de Vinh Universiteit in Vietnam zette zich in om die kloof te dichten. Ze wilden verder gaan dan het algemene regelboek en een specifieke kaart creëren van de vaardigheden die nodig zijn voor de werkelijke baan van een directeur van een onderbouwvoortopleiding. In plaats van alleen abstracte kwaliteiten zoals "goed leiderschap" op te sommen, begonnen ze bij de baan zelf: de specifieke taken, de verantwoordelijkheden en het dagelijkse werk dat nodig is om een school te runnen in het huidige onderwijsklimaat. Ze stelden een eenvoudige maar moeilijke vraag: als je de baan van de directeur opdeelt in de werkelijke onderdelen, welke specifieke vaardigheden heeft een persoon dan nodig om dit goed te doen? Om dit te beantwoorden, ontwikkelden ze een nieuw kader gebaseerd op de werkelijke positie, niet alleen op de theorie, en testten ze dit om te zien of het standhield in de echte wereld.

De onderzoekers richtten zich op drie provincies in centraal Vietnam, een gebied met een mix van stads- en landscholen en berggebieden. Ze wisten dat een directeur in een bruisende stad andere uitdagingen kan ervaren dan een directeur in een afgelegen dorp, maar ze moesten de gemeenschappelijke vaardigheden vinden die elke directeur in deze rol moet bezitten. Om hun kaart te bouwen, bestudeerden ze eerst officiële documenten en functiebeschrijvingen om de kernfuncties van de rol van de directeur te begrijpen. Vervolgens brachten ze een groep experts in om hun ideeën te beoordelen, om er zeker van te zijn dat de geïdentificeerde vaardigheden daadwerkelijk relevant waren voor de baan. Zodra ze een conceptlijst van vaardigheden hadden, zetten ze deze op de proef. Ze onderzochten 600 mensen uit 60 verschillende scholen, inclusief de directeuren zelf, hun assistenten, teamleiders, leraren en ander personeel. Door veel verschillende mensen te vragen hoe goed directeuren presteren op deze specifieke gebieden, verzamelden de onderzoekers een breed scala aan perspectieven in plaats van te vertrouwen op één enkele mening.

Het resultaat van dit werk is een duidelijk, vijfdelig kader dat beschrijft wat een directeur in deze rol daadwerkelijk moet doen. Het eerste deel is "professionele kwaliteiten", wat de ethische en juridische basis van de baan beslaat, zoals eerlijkheid en het volgen van de regels. Het tweede is "schoolbestuur", wat het plannen, beheren van middelen en het verbeteren van hoe onderwijs en leren plaatsvinden omvat. Het derde is "het bouwen van een onderwijsomgeving", wat betekent het creëren van een veilige, positieve en gedisciplineerde ruimte waar leerlingen kunnen floreren. Het vierde is "relaties met families en de samenleving", wat gaat over het verbinden van de school met de gemeenschap en het werken met ouders. Het vijfde en laatste deel is "digitale en professionele integratie", een nieuwer gebied dat het gebruik van technologie voor management, besluitvorming op basis van gegevens en het bijblijven met professioneel leren omvat.

Toen de onderzoekers naar de scores van hun enquête keken, kwam er een duidelijk beeld naar voren. De directeuren werden het hoogst beoordeeld op hun professionele kwaliteiten, met een gemiddelde score van 4,13 op 5. Dit suggereert dat de mensen in deze rollen zeer sterk zijn in ethiek, eerlijkheid en het volgen van de wet. Ze werden ook goed beoordeeld op schoolbestuur en het bouwen van een goede schoolomgeving, beide met een score van 3,89. De laagste scores werden echter gevonden in het gebied van digitale en professionele integratie, met een gemiddelde van 3,59. Dit was geen falen van de directeuren, maar eerder een teken dat de baan sneller verandert dan de vaardigheden zich hebben ontwikkeld. Hoewel directeuren comfortabel waren in het gebruik van basis digitale tools voor dagelijkse taken, waren ze minder zelfverzekerd in het gebruik van gegevens om grote beslissingen te nemen, het leiden van digitale veranderingen in hun scholen, of het gebruik van technologie om te leren van experts over de hele wereld.

De studie onthulde ook een subtiel maar belangrijk verschil in hoe directeuren hun relaties met de buitenwereld beheren. Ze waren erg goed in de routematige kant van zaken, zoals het spreken met ouders en het beantwoorden van hun vragen. Maar ze waren minder sterk in de bredere kant van de baan, die het gaat om het vinden van nieuwe partners in de gemeenschap en het verzamelen van extra middelen om de school te helpen. Dit patroon hield stand in de verschillende regio's, hoewel de manier waarop het zich afspeelde varieerde. In armere of bergachtige gebieden betekende het "gemeenschapswerk" vaak het opbouwen van vertrouwen en het mobiliseren van lokale steun om leerlingen op school te houden. In rijkere gebieden zag het er meer uit als het vormen van professionele partnerschappen en netwerken. Het kader toonde aan dat hoewel de kernvaardigheden voor iedereen hetzelfde zijn, de manier waarop ze worden gebruikt sterk afhangt van de lokale situatie.

Wat dit onderzoek waardevol maakt, is dat het niet alleen opsomt wat een directeur zou moeten zijn; het laat zien hoe je een brede functiebeschrijving vertaalt naar een praktische set vaardigheden die gemeten en verbeterd kunnen worden. De onderzoekers ontdekten dat de vijfdelige structuur die ze creëerden solide en betrouwbaar was, wat betekent dat het consistent dezelfde zaken mat over verschillende scholen heen. Ze ontdekten ook dat de vaardigheden verschillend zijn van elkaar; goed zijn in ethiek betekent niet automatisch dat je goed bent in digitaal leiderschap. Dit onderscheid is cruciaal omdat het betekent dat trainingsprogramma's niet generiek kunnen zijn. In plaats daarvan moeten ze zich richten op specifieke gebieden waar directeurs moeite mee hebben, zoals het gebruik van gegevens om het onderwijs te verbeteren of het leiden van een school door digitale veranderingen.

De studie suggereert dat de rol van een directeur verschuift van een manager die de zaken soepel laat verlopen naar een leider die constant moet aanpassen en leren. Het feit dat digitale vaardigheden en gegevensgestuurde besluitvorming het laagst scoorden, geeft aan dat dit de gebieden zijn waar de meeste groei nodig is. Het is niet dat de huidige directeuren falen; het is dat de baan is veranderd en de instrumenten om het te doen evolueren. De onderzoekers benadrukken dat dit kader een hulpmiddel is voor ontwikkeling, en geen test om te slagen of te falen. Het helpt scholen en onderwijssystemen precies te begrijpen welke ondersteuning een directeur nodig heeft om te slagen in zijn specifieke context. Door te beginnen bij het werkelijke werk van de baan in plaats van een algemene theorie, hebben de onderzoekers een manier geboden om betere leiders voor de toekomst op te bouwen, waardoor verzekerd wordt dat de mensen die onze scholen begeleiden, zijn uitgerust met de juiste vaardigheden voor de wereld die zij leiden.