From Professional Standards to Position-Based Competencies: Developing and Validating a Competency Framework for Lower-Secondary School Principals in Vietnam

Schulprinzipen werden oft als Manager eines Gebäudes angesehen, als die Menschen, die die Formulare unterschreiben und das Licht anlassen. Doch in Wirklichkeit ist ihre Aufgabe zu etwas viel Komplexerem herangewachsen. Sie werden nun erwartet, die Architekten dessen zu sein, wie Schüler lernen, die Coaches für Lehrer, die Brücke zu den Familien und die Anführer des Wandels in einer Welt, die sich schneller bewegt als je zuvor. In vielen Orten, einschließlich Vietnam, sind die Regeln dafür, was ein Schulleiter wissen und tun sollte, in breiten, offiziellen Standards niedergeschrieben. Diese Dokumente besagen, dass ein Schulleiter ethisch handeln, eine gute Führungspersönlichkeit sein und ein geschickter Manager sein muss. Ein breites Regelwerk erklärt jedoch nicht immer genau, was ein Schulleiter an einem Dienstagmorgen in einer spezifischen Schule tun muss oder wie er mit den einzigartigen Herausforderungen einer Sekundarstufe I bewältigt, in der Teenager eine neue, kompetenzorientierte Lehrpläne durchlaufen. Die Lücke zwischen einer allgemeinen Regel und der täglichen Realität des Berufs ist der Punkt, an dem diese Forschung beginnt.

Ein Team von Forschern der Vinh University in Vietnam setzte sich zum Ziel, diese Lücke zu schließen. Sie wollten über das allgemeine Regelwerk hinausgehen und eine spezifische Landkarte der Fähigkeiten erstellen, die für die tatsächliche Arbeit eines Schulleiters einer Sekundarstufe I erforderlich sind. Anstatt nur abstrakte Qualitäten wie „gute Führung“ aufzulisten, begannen sie mit der Untersuchung der Arbeit selbst: den spezifischen Aufgaben, den Verantwortlichkeiten und der täglichen Arbeit, die zur Führung einer Schule im aktuellen Bildungsumfeld erforderlich ist. Sie stellten eine einfache, aber schwierige Frage: Wenn man den Job des Schulleiters in seine realen Bestandteile zerlegt, welche spezifischen Fähigkeiten benötigt eine Person, um ihn gut zu machen? Um dies zu beantworten, entwickelten sie einen neuen Rahmen auf Basis der tatsächlichen Position, nicht bloß auf Basis von Theorie, und testeten ihn dann, um zu sehen, ob er in der realen Welt Bestand hat.

Die Forscher konzentrierten sich auf drei Provinzen in Zentralvietnam, ein Gebiet mit einer Mischung aus Städten, ländlichen Gemeinden und Bergregionen. Sie wussten, dass ein Schulleiter in einer belebten Stadt vor anderen Herausforderungen stehen könnte als einer in einem abgelegenen Dorf, doch sie mussten die gemeinsamen Fähigkeiten finden, die jeder Schulleiter in dieser Rolle besitzen muss. Um ihre Landkarte zu erstellen, untersuchten sie zuerst offizielle Dokumente und Stellenbeschreibungen, um die Kernfunktionen der Rolle des Schulleiters zu verstehen. Dann brachten sie eine Gruppe von Experten ein, die ihre Ideen überprüften, um sicherzustellen, dass die identifizierten Fähigkeiten tatsächlich für den Beruf relevant waren. Nachdem sie einen Entwurf der Liste der Fähigkeiten erstellt hatten, stellten sie diese auf die Probe. Sie befragten 600 Personen aus 60 verschiedenen Schulen, darunter die Schulleiter selbst, ihre Assistenten, Teamleiter, Lehrer und anderes Personal. Indem sie viele verschiedene Menschen baten, zu bewerten, wie gut die Schulleiter in diesen spezifischen Bereichen Leistung erbrachten, sammelten die Forscher eine breite Palette von Perspektiven, anstatt sich auf eine einzige Meinung zu verlassen.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein klarer, fünfteiliger Rahmen, der beschreibt, was ein Schulleiter in dieser Rolle tatsächlich tun muss. Der erste Teil sind die „professionellen Qualitäten“, die das ethische und rechtliche Fundament des Berufs abdecken, wie Fairness und das Befolgen von Regeln. Der zweite Teil ist die „Schulverwaltung“, was die Planung, die Verwaltung von Ressourcen und die Verbesserung von Lehre und Lernen beinhaltet. Der dritte Teil ist der „Aufbau eines Bildungsumfelds“, was bedeutet, einen sicheren, positiven und disziplinierten Raum zu schaffen, in dem Schüler gedeihen können. Der vierte Teil sind die „Beziehungen zu Familien und Gesellschaft“, was die Verbindung der Schule zur Gemeinschaft und die Zusammenarbeit mit Eltern betrifft. Der fünfte und letzte Teil ist die „digitale und professionelle Integration“, ein neuerer Bereich, der die Nutzung von Technologie für das Management, die Entscheidungsfindung auf Basis von Daten und die kontinuierliche professionelle Weiterbildung umfasst.

Als die Forscher die Ergebnisse ihrer Umfrage betrachteten, zeichnete sich ein klares Bild ab. Die Schulleiter wurden in ihren professionellen Qualitäten am höchsten bewertet, mit einem Durchschnittswert von 4,13 von 5. Dies deutet darauf hin, dass die Personen in diesen Rollen sehr stark in Ethik, Fairness und der Einhaltung von Gesetzen sind. Sie wurden auch gut in der Schulverwaltung und beim Aufbau eines guten Schulumfelds bewertet, beide mit einem Wert von 3,89. Die niedrigsten Werte wurden jedoch im Bereich der digitalen und professionellen Integration gefunden, der einen Durchschnitt von 3,59 erreichte. Dies war kein Versagen der Schulleiter, sondern vielmehr ein Zeichen dafür, dass sich der Job schneller verändert, als sich die Fähigkeiten entwickeln konnten. Während die Schulleiter mit den grundlegenden digitalen Werkzeugen für tägliche Aufgaben vertraut waren, waren sie weniger zuversichtlich darin, Daten für große Entscheidungen zu nutzen, digitale Veränderungen in ihren Schulen zu leiten oder Technologie zu nutzen, um von Experten aus der ganzen Welt zu lernen.

Die Studie zeigte auch einen subtilen, aber wichtigen Unterschied darin auf, wie Schulleiter ihre Beziehungen zur Außenwelt handhaben. Sie waren sehr gut in den routinemäßigen Aspekten, wie etwa dem Gespräch mit Eltern und dem Beantworten ihrer Fragen. Aber sie waren weniger stark in der breiteren Seite des Jobs, die darin besteht, neue Partner in der Gemeinschaft zu finden und zusätzliche Ressourcen zu mobilieren, um der Schule zu helfen. Dieses Muster blieb über die verschiedenen Regionen hinweg bestehen, obwohl die Art und Weise, wie es sich äußerte, variierte. In ärmeren oder bergigen Gebieten bedeutete die „Gemeinschaftsarbeit“ oft, Vertrauen aufzubauen und lokale Unterstützung zu mobilisieren, um Schüler in der Schule zu halten. In wohlhabenderen Gebieten sah es eher so aus, als ginge es darum, professionelle Partnerschaften zu bilden und Netzwerke zu knüpfen. Der Rahmen zeigte, dass zwar die Kernkompetenzen für alle dieselben sind, die Art und Weise ihrer Anwendung jedoch stark von der lokalen Situation abhängt.

Was diese Forschung wertvoll macht, ist, dass sie nicht nur auflistet, was ein Schulleiter sein sollte, sondern zeigt, wie man eine allgemeine Stellenbeschreibung in einen praktischen Satz von Fähigkeiten übersetzt, die messbar und verbesserbar sind. Die Forscher fanden heraus, dass die von ihnen erstellte fünfteilige Struktur solide und zuverlässig ist, was bedeutet, dass sie über verschiedene Schulen hinweg konsistent dieselben Dinge misst. Sie fanden auch heraus, dass die Fähigkeiten voneinander verschieden sind; gut in Ethik zu sein bedeutet nicht automatisch, dass man auch gut in digitaler Führung ist. Diese Unterscheidung ist entscheidend, denn sie bedeutet, dass Fortbildungsprogramme nicht einfach generisch sein können. Stattdessen müssen sie gezielt auf die Bereiche ausgerichtet sein, in denen Schulleiter Schwierigkeiten haben, wie etwa die Nutzung von Daten zur Verbesserung des Unterrichts oder die Führung einer Schule durch digitale Veränderungen.

Die Studie legt nahe, dass sich die Rolle des Schulleiters von einem Manager, der den reibungslosen Ablauf gewährleistet, zu einer Führungspersönlichkeit wandelt, die sich ständig anpassen und lernen muss. Die Tatsache, dass die digitalen Fähigkeiten und die datengestützte Entscheidungsfindung am niedrigsten bewertet wurden, zeigt, dass dies die Bereiche sind, in denen das größte Wachstumspotenzial besteht. Es ist nicht so, dass die derzeitigen Schulleiter versagen; es ist so, dass sich der Job verändert hat und die Werkzeuge, um ihn auszuüben, sich weiterentwickeln. Die Forscher betonen, dass dieser Rahmen ein Werkzeug zur Entwicklung ist und kein Test zum Bestehen oder Durchfallen. Er hilft Schulen und Bildungssystemen zu verstehen, welche Unterstützung ein Schulleiter in seinem spezifischen Kontext genau benötigt, um erfolgreich zu sein. Indem sie mit der tatsächlichen Arbeit des Berufs anstatt mit einer allgemeinen Theorie begannen, haben die Forscher einen Weg aufgezeigt, bessere Führungspersönlichkeiten für die Zukunft aufzubauen und sicherzustellen, dass die Menschen, die unsere Schulen leiten, mit den richtigen Fähigkeiten für die Welt ausgestattet sind, in die sie führen.