From Professional Standards to Position-Based Competencies: Developing and Validating a Competency Framework for Lower-Secondary School Principals in Vietnam

Os diretores de escola são frequentemente vistos como os gestores de um edifício, as pessoas que assinam formulários e mantêm as luzes acesas. Mas, na realidade, o seu trabalho cresceu para algo muito mais complexo. Eles são agora esperados como os arquitetos de como os alunos aprendem, os treinadores para os professores, a ponte para as famílias e os líderes de mudança num mundo que se move mais rápido do que nunca. Em muitos lugares, incluindo o Vietname, as regras sobre o que um diretor deve saber e fazer estão escritas em normas oficiais abrangentes. Estes documentos dizem que um diretor deve ser ético, um bom líder e um gestor competente. No entanto, um livro de regras abrangente nem sempre explica exatamente o que um diretor precisa de fazer numa manhã de terça-feira numa escola específica, ou como lidar com os desafios únicos de uma escola de ensino secundário inferior onde os adolescentes estão a navegar num currículo focado em competências. A lacuna entre uma regra geral e a realidade diária do trabalho é onde esta investigação começa.

Uma equipa de investigadores da Universidade de Vinh, no Vietname, partiu para fechar essa lacuna. Eles queriam ir além do livro de regras geral e criar um mapa específico das competências necessárias para o trabalho real de um diretor de uma escola de ensino secundário inferior. Em vez de apenas listar qualidades abstratas como "boa liderança", começaram por olhar para o próprio trabalho: os deveres específicos, as responsidades e o trabalho diário necessário para gerir uma escola no atual clima educativo. Eles fizeram uma pergunta simples, mas difícil: se decompuserem o trabalho do diretor nas suas partes do mundo real, que competências específicas uma pessoa precisa para o fazer bem? Para responder a isto, desenvolveram um novo quadro baseado no cargo real, não apenas na teoria, e testaram-no para ver se se sustentava no mundo real.

Os investigadores concentraram-se em três províncias do centro do Vietname, uma área com uma mistura de escolas urbanas, comunidades rurais e regiões montanhosas. Eles sabiam que um diretor num centro urbano movimentado poderia enfrentar desafios diferentes de um numa aldeia remota, mas precisavam de encontrar as competências comuns que todo o diretor neste papel deve possuir. Para construir o seu mapa, estudaram primeiro documentos oficiais e descrições de funções para compreender as funções principais do papel do diretor. Depois, trouxeram um grupo de especialistas para rever as suas ideias, garantindo que as competências que identificaram eram realmente relevantes para o trabalho. Assim que tiveram uma lista de competências preliminar, colocaram-na à prova. Eles inquiriram 600 pessoas de 60 escolas diferentes, incluindo os próprios diretores, os seus assistentes, líderes de equipa, professores e outros funcionários. Ao pedir a muitas pessoas diferentes para avaliarem o quão bem os diretores estavam a desempenhar as suas funções nestas áreas específicas, os investigadores recolheram uma vasta gama de perspetivas, em vez de dependerem de uma única opinião.

O resultado deste trabalho é um quadro claro de cinco partes que descreve o que um diretor neste papel realmente precisa de fazer. A primeira parte são as "qualidades profissionais", que abrangem a base ética e legal do trabalho, como a justiça e o cumprimento das regras. A segunda é a "governação escolar", que envolve o planeamento, a gestão de recursos e a melhoria de como o ensino e a aprendizagem acontecem. A terceira é a "construção de um ambiente educativo", significando a criação de um espaço seguro, positivo e disciplinado onde os alunos possam prosperar. A quarta é a "relação com as famílias e a sociedade", que se trata de ligar a escola à comunidade e trabalhar com os pais. A quinta e última parte é a "integração digital e profissional", uma área mais recente que abrange o uso da tecnologia para a gestão, a tomada de decisões baseada em dados e a atualização constante do aprendizado profissional.

Quando os investigadores analisaram as pontuações da sua sondagem, surgiu um quadro claro. Os diretores foram classificados mais alto nas suas qualidades profissionais, com uma média de 4,13 em 5. Isto sugere que as pessoas nestes cargos são muito fortes na ética, justiça e cumprimento da lei. Também foram bem classificados na governação escolar e na construção de um bom ambiente escolar, ambos com uma pontuação de 3,89. No entanto, as pontuações mais baixas foram encontradas na área de integração digital e profissional, que teve uma média de 3,59. Isto não foi uma falha dos diretores, mas sim um sinal de onde o trabalho está a mudar mais depressa do que as competências se desenvolveram. Embora os diretores estivessem confortáveis no uso de ferramentas digitais básicas para tarefas diárias, estavam menos confiantes no uso de dados para tomar grandes decisões, liderar mudanças digitais nas suas escolas ou usar a tecnologia para aprender com especialistas ao redor do mundo.

O estudo também revelou uma diferença subtil mas importante na forma como os diretores lidam com as suas relações com o mundo exterior. Eles eram muito bons no lado rotineiro das coisas, como falar com os pais e responder às suas perguntas. Mas eram menos fortes no lado mais amplo do trabalho, que envolve encontrar novos parceiros na comunidade e reunir recursos adicionais para ajudar a escola. Este padrão manteve-se através das diferentes regiões, embora a forma como se desenrolou tenha variado. Em áreas mais pobres ou montanhosas, o trabalho de "comunidade" significava muitas vezes construir confiança e mobilizar o apoio local para manter os alunos na escola. Em áreas mais ricas, assemelhava-se à formação de parcerias profissionais e networking. O quadro mostrou que, embora as competências principais sejam as mesmas para todos, a forma como são utilizadas depende fortemente da situação local.

O que torna esta investigação valiosa é que ela não apenas lista o que um diretor deve ser; ela mostra como traduzir uma descrição de cargo abrangente num conjunto prático de competências que podem ser medidas e melhoradas. Os investigadores descobriram que a estrutura de cinco partes que criaram era sólida e fiável, o que significa que media consistentemente as mesmas coisas em diferentes escolas. Eles também descobriram que as competências são distintas umas das outras; ser bom em ética não significa automaticamente ser bom em liderança digital. Esta distinção é crucial porque significa que os programas de formação não podem ser genéricos. Em vez disso, precisam de visar áreas específicas onde os diretores estão a ter dificuldades, como o uso de dados para melhorar o ensino ou a liderança de uma escola através de mudanças digitais.

O estudo sugere que o papel de um diretor está a mudar de um gestor que mantém as coisas a funcionar sem problemas para um líder que deve adaptar-se e aprender constantemente. O facto de as competências digitais e a tomada de decisão baseada em dados terem obtido as pontuações mais baixas indica que estas são as áreas onde é necessário maior crescimento. Não é que os atuais diretores estejam a falhar; é que o trabalho mudou, e as ferramentas para o fazer estão a evoluir. Os investigadores enfatizam que este quadro é uma ferramenta de desenvolvimento, não um teste para passar ou reprovar. Ajuda as escolas e os sistemas educativos a compreender exatamente que apoio um diretor precisa para ter sucesso no seu contexto específico. Ao começar com o trabalho real do cargo, em vez de uma teoria geral, os investigadores forneceram uma forma de construir melhores líderes para o futuro, garantindo que as pessoas que guiam as nossas escolas estejam equipadas com as competências certas para o mundo que estão a liderar.