Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

في بيئة العمل الحديثة، غالباً ما نفترض أن قوة الفريق تنبع من العمل الذي ينجزه معاً. فإذا تشارك مجموعة من الأشخاص مشروعاً أو هدفاً أو روتيناً يومياً، نتوقع منهم أن يشكلوا حلقة مترابطة، يتحدثون باستمرار ويحلون المشكلات جنباً إلى جنب. هذه الفكرة شائعة جداً لدرجة أنها تبدو وكأنها قانون من قوانين الطبيعة: المهام المشتركة تخلق روابط مشتركة. ولكن ماذا يحدث عندما يُطلب من فريق القيام بوظيفتين مختلفتين تماماً في الوقت نفسه؟ في العديد من الجامعات، يُتوقع من الموظفين التدريس للطلاب وإجراء أبحاث تطبيقية للصناعات المحلية في آن واحد. إنهم يجلسون في المكاتب نفسها، وينتمون إلى القسم نفسه، ويتبعون لنفس المدير. ومع ذلك، يبقى السؤال قائماً: هل الضغط للقيام بوظيفتين يدمج تفاعلاتهم في شبكة واحدة كبيرة ومزدحمة، أم يقسمهم إلى عوالم منفصلة؟ هذا هو اللغز الذي سعى فريق من الباحثين لحله من خلال النظر ليس فيما قالوا إنهم يفعلونه، بل في الآثار الرقمية التي تركوها وراءهم في تواصلهم اليومي.

ركز الباحثون على قسم محدد في جامعة للعلوم التطبيقية في فنلندا. تمتلك هذه المؤسسة متطلباً قانونياً فريداً: يجب على موظفيها تقديم تعليم مهني مع إجراء أبحاث وتطوير يساعد المنطقة المحلية على النمو في الوقت ذاتما. تألف الفريق المعني من تسعة عشر عضواً ومدير واحد، يعملون جميعاً في برنامج درجة تجارية واحد. ولفهم كيف تجلت هذه المهمة المزدوجة في الواقع، لجأ العلماء إلى "Microsoft Teams"، وهو البرنامج الذي تستخدمه الجامعة لجميع اتصالات عملها. لم يطلبوا من الموظفين ملء استبيانات أو التخمين حول من يتحدثون إليه، بل نظروا بدلاً من ذلك إلى عرض "المتعاونين" (Collaborators)، وهي ميزة تسرد تلقائياً الأشخاص الذين اتصل بهم المستخدم بشكل متكرر خلال الأسابيع الأربعة الماضية. تعمل هذه القائمة كلقطة لأهم العلاقات المهنية للشخص.

جمع الفريق هذه البيانات مرتين: مرة قبل عطلة الشتاء في نهاية الفصل الدراسي الخريفي، ومرة أخرى بعد بضعة أسابيع من بدء الفصل الدراسي الربيعي. وبالنسبة لكل شخص وافق على المشاركة، أخذ الباحثون قائمة جهات الاتصال الرئيسية الخاصة به وطلبوا منه شرح طبيعة كل علاقة. هل كان الاتصال يتعلق بتدريس فصل دراسي، أم بالعمل في مشروع بحثي، أم بشيء آخر؟ وهل كان الشخص الذي يتواصل معه عضواً في فريقه نفسه، أم زميلاً في مكان آخر بالجامعة، أم شخصاً من خارج المؤسسة تماماً؟ ومن خلال الجمع بين القائمة الرقمية والشرح البشري، تمكن الباحثون من رسم خريطة دقيقة لكيفية تنفيذ تفويضات الفريق -التدريس والبحث- في الواقع.

كشفت النتائج عن انفصال صارخ يتحدى التوقعات المعتادة حول كيفية عمل الفرق. وجد الباحثون أن المهمتين لم تختلطا على الإطلاق داخل الفريق نفسه. لم يكن هناك تفاعل واحد من أصل سبعة وتسعين تفاعلاً سُجلت بين أعضاء الفريق يتعلق بالبحث والتطوير. كل محادثة بين الزملاء داخل المجموعة كانت تدور حول التدريس، أو عمل الطلاب، أو الإدارة العامة. أما مهمة البحث، التي كان من المفترض أن تكون هدفاً جماعياً للقسم بأكمله، فقد حدثت بالكامل خارج الدائرة الداخلية للفريق. فعندما تحدث الموظفون عن البحث، كانوا يتحدثون في الغالب إلى أشخاص خارج الجامعة. في الواقع، كان ما يقرب من ثلثي جميع الاتصالات التي أجراها الفريق مع أشخاص خارج المؤسسة لأغراض البحث. أما داخل الجامعة، ولكن خارج فريقهم الخاص، فكانت حوالي أحد عشر بالمائة فقط من الاتصالات تتعلق بالبحث. خلق هذا مسارين متميزين: مسار للتدريس يتدفق عبر الفريق والجامعة الأوسع، ومسار آخر للبحث يتدفق بشكل حصري تقريباً خارج الجامعة تماماً.

عنى هذا الانفصال أن وحدة الفريق الداخلية لم تأتِ من العمل معاً على المشاريع. وبما أنه لم يكن أحد يقوم بالبحث معاً داخل المجموعة، لم يكن بإمكان تفويض البحث أن يكون هو "الغراء" الذي يربطهم ببعضهم البعض. بدلاً من ذلك، اكتشف الباحثون أن الفريق ظل متصلاً بسبب مكان جلوسهم ومن ينظم عملهم. كان الفريق موزعاً على حرمين جامعيين مختلفين في مدينتين مختلفتين. وأظهرت البيانات أن الناس كانوا أكثر عرضة للتحدث مع الزملاء في حرمهم الجامعي نفسه مقارنة بمن هم في الجانب الآخر من المدينة، رغم أنهم جميعاً جزء من الفريق نفسه. لقد تبين أن القرب الجغرافي كان قوة أقوى من الهوية المشتركة للقسم.

والأكثر أهمية لهيكل الفريق كان المدير. في شبكة التفاعلات، كان المدير هو الشخص الأهم بمفرده، حيث عمل كمركز (hub) يربط الجميع ببعضهم البعض. لم يكن المدير يدرس نفس الفصول الدراسية أو يعمل في نفس المشاريع البحثية مثل الموظفين؛ بل كان دوره تنسيقياً بحتاً. وعندما قام البلفاحثون بمحاكاة ما سيحدث إذا تمت إزالة المدير من الشبكة، تشتت الفريق على الفور. في اللقطة الأولى من البيانات، كان الفريق عبارة عن مجموعة واحدة متصلة فقط لأن المدير كان في وسطها. وبدون ذلك الشخص التنسيقي المركزي، كان الموظفون سينقسمون إلى مجموعات معزولة، غير قادرين على الوصول إلى بعضهم البعض. أظهر هذا أن تماسك الفريق لم يُبنَ على تعاون الموظفين مع بعضهم البعض، بل على تقديم الجميع للتقارير والتنسيق من خلال قائد واحد.

كما بحثت الدراسة في كيفية تغير الأمور مع انتقال الجامعة من الفصل الدراسي الخريفي إلى الفصل الدراسي الربيعي. بين فترتي المراقبة، انخفض عدد الاتصالات بين أعضاء الفريق بشكل كبير. تحول الفريق من مجموعة واحدة متصلة إلى انقسام إلى قطعتين منفصلتين، مع تحول عضو واحد إلى حالة عزلة تامة عن البقية. حدث هذا رغم عدم مغادرة أي شخص للفريق وعدم انضمام أي شخص جديد. لم يستطع الباحثون الجزم بأن التغير في التقويم الأكاديمي هو ما تسبب في هذا الانقسام، لكنهم أشاروا إلى أنه احتمال قوي. وما عرفوه على وجه اليقين هو أن المسافة الجغرافية بين الحرمين الجامعيين ظلت قوة مؤثرة؛ فحتى مع تشرذم الفريق، ظل الأشخاص في الحرم الجامعي نفسه متمسكين ببعضهم البعض أكثر مما قد يتنبأ به الصدفة.

تتحدى هذه النتائج الاعتقاد الشائع بأن الفريق الذي يعمل على أهداف متعددة سيقوم بطبيعة الحال بدمج تلك الأهداف في طريقة عمل واحدة موحدة. في هذه الحالة، لم يخلق التفويض المزدوج شبكة مدمجة، بل خلق مسارين منفصلين. كانت مهمة التدريس جهداً جماعياً يحدث داخل المجموعة وعبر الجامعة. أما مهمة البحث، فكانت جهداً متخصصاً يحدث بالكامل تقريباً خارج المجموعة، ويحمله عدد قليل من الأفراد الذين يتواصلون مع العالم الخارجي. لم يكن الفريق نفسه هو المكان الذي يحدث فيه البحث؛ بل كان المكان الذي يحدث فيه التدريس. ولم تُلبَّ مهمة البحث من خلال عمل الفريق بأك ولت، بل من خلال أقلية صغيرة من الأعضاء الذين عملوا كجسور تربطهم بالعالم الخارجي.

يشير هذا النمط إلى أنه عندما تطلب منظمة من فريق واحد القيام بشيئين مختلفين تماماً، فقد لا يتمكن الفريق من القيام بكليهما معاً. بدلاً من ذلك، يتم تقسيم العمل. يركز البعض على العمل الداخلي، للحفاظ على سير عمل الفريق وتعليم الطلاب، بينما يركز آخرون على العمل الخارجي، لجلب أفكار وشراكات جديدة. يظل الفريق متماسكاً ليس لأنهم جميعاً يجرون البحث نفسه، بل لأنهم في نفس المكان ولأن لديهم مديراً يحافظ على خطوط الاتصال مفتوحة. تسلط الدراسة الضوء على أنه في عالم يشيع فيه العمل عن بعد وتنتشر فيه الفرق، قد يكون الموقع الجغرافي والقيادة الواضحة أكثر أهمية لتماسك المجموعة من المهام الفعلية التي يتشاركونها. إنها بمثابة تذكير بأنه لمجرد أن مجموعة ما تُسمى "فريقاً" ولديها مهمة مشتركة، فهذا لا يعني بالضرورة أنهم جميعاً يتفاعلون بنفس الطريقة أو يعملون نحو تلك المهمة من خلال نفس الروابط.