Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit
本研究分析了一个芬兰混合型学术单位内部的互动网络，旨在揭示虽然应用研究活动随组织距离的增加而增加，但内部团队的凝聚力主要依赖于校区内的同地性以及管理者的核心作用，而非任务间的相互依赖性。
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在现代职场中，我们经常假设一个团队的力量源于他们共同完成的工作。如果一群人共同承担一个项目、一个目标或一套日常流程，我们就会期望他们形成一个紧密的圈子，不断交谈并并肩解决问题。这种观念如此普遍，以至于感觉像是一种自然法则：共同的任务创造共同的纽带。但是，当一个团队被要求同时承担两项截然不同的任务时，情况会发生什么变化？在许多大学里，教职人员被要求既要教授学生，又要开展面向当地产业的应用研究。他们坐在同一个办公室，属于同一个部门，并向同一个管理者汇报。然而，问题仍然存在：双重任务的压力是将他们的互动融合为一个庞大而繁忙的网络，还是将他们分割成两个独立的世界？这就是一个研究小组试图解决的谜题，他们通过观察人们在日常沟通中留下的数字足迹，而不是听取人们口头上说自己在做什么，来寻找答案。
研究人员将重点放在了芬兰一所应用科学大学的一个特定部门。该机构有一项独特的法律要求：其员工必须在开展专业教育的同时，进行有助于当地地区发展的研发工作。该团队由19名成员和一名管理者组成，都在同一个商业学位课程下工作。为了了解这一双重使命在现实生活中是如何运作的，科学家们转向了Microsoft Teams——这是该大学用于所有工作沟通的软件。他们没有要求员工填写调查问卷或猜测与谁交流，而是查看了“协作人员”（Collaborators）视图，这是一个自动列出用户在过去四周内联系最频繁的人员的功能。这个列表就像是个人职业关系的一个快照。
研究小组收集了两次数据：一次是在秋季学期结束前的冬季假期前，另一次是在春季学期开始后的几周内。对于每一位同意参与的人，研究人员提取了他们的顶级联系人列表，并请他们解释每段关系的性质。该联系是为了教学课程、开展研究项目，还是其他事务？对方是本团队的成员、大学内的其他同事，还是完全属于机构之外的人？通过将数字列表与人类的解释相结合，研究人员能够精确地绘制出该团队的两项指令——教学与研究——实际上是如何执行的。
结果揭示了一种违背常规团队运作预期的显著分离现象。研究人员发现，这两项使命在团队内部完全没有融合。在记录到的团队成员之间的97次互动中，没有一次是关于研究与开发的。团队内部同事之间的每一次对话都是关于教学、学生工作或一般行政事务。研究使命——本应是整个部门的共同目标——完全发生在团队内部圈子之外。当员工谈论研究时，他们几乎总是与大学以外的人交流。事实上，该团队与机构外人员的所有联系中，近三分之二是为了研究目的。而在大学内部但不在本团队范围内的联系中，只有约11%是出于研究目的。这创造了两个截然不同的渠道：一个是围绕团队并在大学内外流动的教学渠道；另一个是几乎完全流向大学外部的研究渠道。
这种分离意味着，团队的内部统一性并非来自共同开展项目。由于组内没有人一起做研究，研究使命无法成为将他们凝聚在一起的粘合剂。相反，研究人员发现，团队之所以保持联系，是因为人们所处的位置以及谁在组织他们的工作。该团队分布在两个不同城市的两个不同校区。数据显示，尽管他们都属于同一个团队，但人们更有可能与同一校区的同事交谈，而不是与位于城市另一端的同事交谈。事实证明，物理距离比部门的共同身份具有更强的约束力。
对团队结构更为关键的是管理者。在互动的网络中，管理者是唯一的关键人物，充当着连接所有人的中心枢纽。管理者并不教授相同的课程，也不从事相同的研究项目；其角色纯粹是协调。当研究人员模拟如果移除管理者会对网络产生什么影响时，团队立即瓦解了。在第一份数据快照中，团队之所以是一个连通的整体，仅仅是因为管理者处于中心位置。如果没有这个核心协调人物，员工们将会分裂成孤立的群体，无法相互触达。这表明，团队的凝聚力并非建立在员工之间的协作之上，而是建立在每个人都向单一领导者汇报并进行协调的基础之上。
研究还观察了随着大学从秋季学期进入春季学期，情况发生了怎样的变化。在两个观察期之间，团队成员之间的联系数量显著下降。团队从一个连通的整体变成了分裂成两个部分，其中一名成员甚至与其他人完全脱节。尽管没有人离开团队，也没有新成员加入，但这种情况依然发生了。研究人员无法确定这种分裂是否由学术历程的变化引起，但他们注意到这是一个极大的可能性。他们可以肯定的是，校区之间的物理距离仍然是一个强大的力量；即使在团队发生分裂时，同一校区的人们仍然比随机概率预测的情况更紧密地结合在一起。
这些发现挑战了一个普遍观点，即从事多项目标的团队会自然地将这些目标融合为一种统一的工作方式。在这种情况下，双重使命并没有创造出一个融合的网络。相反，它创造了两条独立的路径。教学使命是一项在团队内部及整个大学范围内进行的团队协作；而研究使命则是一项专门化的工作，主要由少数几位向广阔世界延伸的成员来承担。团队本身并不是研究发生的地方，它是教学发生的地方。研究使命并非通过全员协作来完成，而是通过少数几位充当连接外部世界桥梁的成员来达成。
这种模式表明，当一个组织要求同一个团队承担两项截然不同的任务时，团队可能无法将两者结合在一起。相反，工作会被划分开来。有些人专注于内部工作，维持团队运转和学生学习，而另一些人则专注于外部工作，引入新的想法和合作伙伴。团队之所以能聚在一起，不是因为大家都在做同样的研究，而是因为他们在同一个地方，并且拥有一位能保持沟通渠道畅通的管理者。这项研究强调，在远程办公日益普遍且团队分布广泛的世界里，物理位置和清晰的领导力对于维系一个群体的凝聚力，可能比他们共同承担的任务更为重要。它提醒我们，仅仅因为一个群体被称为“团队”并拥有共同的使命，并不意味着他们都在以相同的方式进行互动，或通过相同的联系来实现这一使命。
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