Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

現代の職場において、私たちはチームの強さは共に成し遂げる仕事から生まれるものだと考えがちです。もしあるグループがプロジェクトや目標、あるいは日常的なルーチンを共有していれば、彼らが絶えず対話し、隣り合わせで問題を解決する緊密な輪を形成することを期待します。この考え方は非常に一般的であり、あたかも自然の法則であるかのように感じられます。すなわち、「共有されたタスクは共有された絆を生む」というものです。しかし、チームが同時に二つの非常に異なる仕事を求められたらどうなるでしょうか？多くの大学では、スタッフは学生を教えることと、地域の成長を助ける応用研究を行うことの両方を期待されています。彼らは同じオフィスに座り、同じ学科に属し、同じマネージャーに報告しています。それでもなお、疑問は残ります。二つの仕事をこなすというプレッシャーは、彼らの相互作用を一つの大きな、忙しいネットワークへと融合させるのでしょうか、それとも彼らを別々の世界へと分裂させてしまうのでしょうか？これは、人々が「何をしていると言ったか」ではなく、彼らが日常のコミュニケーションの中に残した「デジタルの足跡」を見ることで、解決しようとした研究チームの課題でした。

研究者たちは、フィンランドのある応用科学大学の特定の学科に焦点を当てました。この機関にはユニークな法的要件があります。それは、スタッフが専門教育を提供すると同時に、地域の成長を助ける研究開発を実施しなければならないというものです。対象となったチームは、同じビジネス学位プログラムに従事する19人のメンバーと1人のマネージャーで構成されていました。この二重の使命が実生活でどのように展開されているかを理解するために、科学者たちは、大学がすべての業務連絡に使用しているソフトウェアであるMicrosoft Teamsを活用しました。彼らはスタッフにアンケートに答えさせたり、誰と話したかを推測させたりはしませんでした。代わりに、ユーザーが過去4週間に最も頻繁に連絡を取った人物を自動的にリストアップする機能である「コラボレーター（共同作業者）」ビューを見ました。このリストは、その人の最も重要な専門的関係性を捉えたスナップショットとして機能します。

研究チームはこのデータを2回収集しました。一度目は秋学期の終わりである冬休み直前、もう一度は春学期が始まって数週間後です。参加に同意したすべての人物に対して、研究者は彼らのトップコンタクトのリストを取り上げ、それぞれの関係が何に関するものかを説明するよう求めました。その連絡は授業のためのものか、研究プロジェクトのためのものか、あるいは他の何かか？相手は自身のチームのメンバーか、大学内の別の同僚か、あるいは大学の全く外部の人物か？デジタルなリストと人間による説明を組み合わせることで、研究者はチームの二つの責務、すなわち「教育」と「研究」が実際にどのように遂行されているかを正確にマッピングすることができました。

結果は、チームの働き方に関する一般的な期待を覆す、驚くべき分離を明らかにしました。研究者たちは、チーム内において二つのミッションが全く混ざり合っていないことを発見しました。チームメンバー間で行われた97件のやり取りの中で、研究開発に関するものは一件もありませんでした。同僚間で行われたすべての会話は、教育、学生の業務、または一般的な事務に関するものでした。チーム全体の共通目標であるはずの研究ミッションは、チームの内部的な輪の外側で完全に発生していました。スタッフが研究について話すとき、彼らはほとんどの場合、大学の外の人々と話していました。実際、チームが学外の人々との間で持っていた全接続のうち、約3分の2近くが研究目的でした。大学内では、自らのチーム以外との接続のうち、研究のためのものはわずか約11パーセントでした。これにより、二つの明確なチャネルが生まれました。一つはチーム内および大学全体を通じて流れる「教育」のためのチャネルであり、もう一つはほぼ例外なく大学の外へと流れる「研究」のためのチャネルでした。

この分離は、チームの内部的な結束が、プロジェクトを共に進めることから生まれるものではないことを意味していました。グループ内で誰も共に研究を行っていなかったため、研究という責務は彼らを結びつける「接着剤」にはなり得ませんでした。その代わりに、研究者たちは、人々がどこに座り、誰が彼らの仕事を組織しているかによって、チームが繋がりを維持していることを発見しました。チームは二つの異なる都市にある二つの異なるキャンパスに分散していました。データによれば、たとえ同じチームであっても、人々は反対側のキャン Verwendung している同僚よりも、同じキャンパス内にいる同僚と話す傾向がはるかに高いことが示されました。物理的な近接性は、部門としての共有されたアイデンティティよりも強力な力となっていたのです。

チームの構造においてさらに重要だったのは、マネージャーでした。相互作用のネットワークにおいて、マネージャーは全員を繋ぐ中心的なハブとして機能する、最も重要な人物でした。マネージャーはスタッフと同じ授業を行ったり、同じ研究プロジェクトに取り組んだりすることはありません。その役割は純粋に調整することでした。研究者がネットワークからマネージャーを除去した場合に何が起こるかをシミュレーションしたところ、チームは即座に崩壊しました。データの最初のスナップショットでは、マネージャーが中央にいることで、チームは単一の接続されたグループとなっていました。しかし、その中心的な調整役がいなくなると、スタッフは孤立したグループに分かれ、互いに連絡を取り合うことができなくなります。これは、チームの結束がスタッフ同士のコラボレーションによって築かれたのではなく、全員が単一のリーダーに報告し、調整を行うことによって築かれていたことを示しています。

研究はまた、大学が秋学期から春学期へと移行するにつれて、物事がどのように変化したかについても調査しました。二つの観察期間の間で、チームメンバー間の接続数は大幅に減少しました。チームは、単一の接続されたグループから、一人のメンバーが他のメンバーから完全に孤立した二つの別々の断片へと分裂しました。これは、誰も退職しておらず、新しい人も加わっていないにもかかわらず起こりました。研究者は、学術カレンダーの変化がこの分裂を引き起こしたのかどうかを断定することはできませんでしたが、それが強い可能性であると指摘しました。彼らが確信していたことは、キャンパス間の物理的な距離が依然として強力な力であったということです。チームが分裂しても、同じキャンパスにいる人々は、偶然の確率以上に、互いに固まっていました。

これらの知見は、複数の目標に取り組むチームは、それらの目標を自然に一つの統一された働き方へと融合させるはずだという一般的な信念に異を唱えるものです。このケースでは、二重の責務は融合したネットワークを生み出すことはありませんでした。代わりに、それは二つの別々の経路を作り出しました。教育ミッションは、グループ内および大学全体を通じて行われるチームの取り組みでした。一方、研究ミッションは、外部の世界へと手を伸ばす少数の個人によって担われる、専門化された取り組みでした。チーム自体は研究が行われる場所ではなく、教育が行われる場所だったのです。研究という責務は、チーム全体が協力することによって達成されるのではなく、外部の世界への架け橋となる少数のメンバーによって達成されていました。

このパターンは、組織が単一のチームに対して二つの非常に異なることを求める場合、そのチームはそれらを共に遂行できない可能性があることを示唆しています。代わりに、仕事は分割されます。ある人々は内部の仕事に集中してチームを運営し、学生を学習させ、別の人々は外部の仕事に集中して新しいアイデアやパートナーシップを取り入れます。チームがまとまっているのは、全員が同じ研究を行っているからではなく、同じ場所にいて、そしてコミュニケーションのラインを開き続けるマネージャーがいるからです。この研究は、リモートワークが一般的になり、チームが分散している世界において、物理的な場所と明確なリーダーシップが、共有されたタスク以上にグループを繋ぎ止めるために重要であることを浮き彫りにしています。それは、たとえ一つのグループが「チーム」と呼ばれ、共通のミッションを持っていたとしても、彼らが皆同じ方法で相互作用したり、同じ接続を通じてそのミッションに向かって働いているとは限らないということを思い出させてくれるものです。