Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

En el lugar de trabajo moderno, solemos asumir que la fuerza de un equipo proviene del trabajo que realiza en conjunto. Si un grupo de personas comparte un proyecto, un objetivo o una rutina diaria, esperamos que formen un círculo estrecho, comunicándose constantemente y resolviendo problemas codo con codo. Esta idea es tan común que se siente como una ley de la naturaleza: las tareas compartidas crean vínculos compartidos. Pero, ¿qué sucede cuando se le pide a un equipo que realice dos trabajos muy diferentes al mismo tiempo? En muchas universidades, se espera que el personal tanto enseñe a los estudiantes como realice investigación aplicada para las industrias locales. Se sientan en las mismas oficinas, pertenecen al mismo departamento y reportan al mismo gerente. Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿la presión por realizar dos trabajos funde sus interacciones en una gran y ocupada red, o las divide en mundos separados? Este es el enigma que un equipo de investigadores se propuso resolver observando no lo que la gente decía que hacía, sino las huellas digitales que dejaban en su comunicación diaria.

Los investigadores se centraron en un departamento específico de una universidad de ciencias aplicadas en Finlandia. Esta institución tiene un requisito legal único: su personal debe ofrecer educación profesional mientras realiza simultáneamente investigación y desarrollo que ayya al crecimiento de la región local. El equipo en cuestión constaba de diecinueve miembros y un gerente, todos trabajando en el mismo programa de licenciatura en negocios. Para comprender cómo se desarrollaba esta doble misión en la vida real, los científicos recurrieron a Microsoft Teams, el software que la universidad utiliza para toda su comunicación de trabajo. No pidieron al personal que completara encuestas o adivinara con quién hablaba. En su lugar, observaron la vista de "Colaboradores", una función que enumera automáticamente a las personas con las que un usuario se ha comunicado con más frecuencia durante las últimas cuatro semanas. Esta lista actúa como una instantánea de las relaciones profesionales más importantes de una persona.

El equipo recopiló estos datos dos veces: una justo antes de las vacaciones de invierno al final del semestre de otoño, y otra pocas semanas después del inicio del semestre de primavera. Para cada persona que aceptó participar, los investigadores tomaron su lista de contactos principales y les pidieron que explicaran de qué trataba cada relación. ¿Era el contacto para una clase, para un proyecto de investigación o para algo más? ¿Era la persona con la que hablaban un miembro de su propio equipo, un colega de otra parte de la universidad o alguien completamente ajeno a la institución? Al combinar la lista digital con la explicación humana, los investigadores pudieron mapear exactamente cómo se estaban llevando a cabo los dos mandatos del equipo: la enseñanza y la investigación.

Los resultados revelaron una separación sorprendente que desafiaba las expectativas habituales sobre cómo funcionan los equipos. Los investigadores descubrieron que las dos misiones no se mezclaban en absoluto dentro del propio equipo. Ni una sola de las noventa y siete interacciones registradas entre los miembros del equipo fue sobre investigación y desarrollo. Cada una de las conversaciones entre colegas dentro del grupo fue sobre enseñanza, trabajo estudiantil o administración general. La misión de investigación, que debía ser un objetivo colectivo para todo el departamento, ocurría enteramente fuera del círculo interno del equipo. Cuando el personal hablaba de investigación, casi siempre lo hacía con personas ajenas a la universidad. De hecho, casi dos tercios de todas las conexiones que el equipo tenía con personas fuera de la institución eran para fines de investigación. Dentro de la universidad, pero fuera de su propio equipo, solo alrededor del once por ciento de las conexiones eran para investigación. Esto creó dos canales distintos: uno para la enseñanza que fluía a través del equipo y la universidad en general, y otro para la investigación que fluía casi exclusivamente hacia afuera de la universidad.

Esta separación significó que la unidad interna del equipo no provenía de trabajar juntos en proyectos. Dado que nadie realizaba investigación juntos dentro del grupo, la misión de investigación no podía ser el pegamento que los mantuviera unidos. En su lugar, los investigadores descubrieron que el equipo se mantenía conectado debido a dónde se sentaba la gente y quién organizaba su trabajo. El equipo estaba repartido en dos campus diferentes en dos ciudades distintas. Los datos mostraron que las personas tenían mucha más probabilidad de hablar con colegas en su propio campus que con aquellos en el otro lado de la ciudad, a pesar de que todos formaban parte del mismo equipo. La proximidad física, resultó ser, era una fuerza más poderosa que la identidad compartida del departamento.

Aún más crítico para la estructura del equipo era el gerente. En la red de interacciones, el gerente era la persona más importante, actuando como el núcleo central que conectaba a todos los demás. El gerente no impartía las mismas clases ni trabajaba en los mismos proyectos de investigación que el personal; su función era puramente de coordinación. Cuando los investigadores simularon qué pasaría si se eliminara al gerente de la red, el equipo se desmoronó de inmediato. En la primera instantánea de los datos, el equipo era un grupo único y conectado solo porque el gerente estaba en medio de él. Sin esa figura central de coordinación, los miembros del personal se habrían dividido en grupos aislados, incapaces de comunicarse entre sí. Esto demostró que la cohesión del equipo no se basaba en la colaboración de los empleados entre sí, sino en que todos reportaban y coordinaban a través de un único líder.

El estudio también analizó cómo cambiaron las cosas a medida que la universidad pasaba del semestre de otoño al de primavera. Entre los dos períodos de observación, el número de conexiones entre los miembros del equipo disminuyó significamente. El equipo pasó de ser un grupo conectado a dividirse en dos piezas separadas, con un miembro quedando completamente aislado del resto. Esto sucedió a pesar de que nadie había dejado el equipo y no se habían unido nuevas personas. Los investigadores no pudieron afirmar con certeza que el cambio en el calendario académico causara esta división, pero señalaron que era una posibilidad fuerte. Lo que sí sabían con certeza era que la distancia física entre los campus seguía siendo una fuerza poderosa; incluso cuando el equipo se fracturó, las personas en el mismo campus se mantuvieron unidas más de lo que predeciría el azar.

Los hallazgos desafían la creencia común de que un equipo que trabaja en múltiples objetivos fusionará naturalmente esos objetivos en una forma de trabajo única y unificada. En este caso, el mandato dual no creó una red mixta. En su lugar, creó dos caminos separados. La misión de enseñanza era un esfuerzo de equipo que ocurría dentro del grupo y a través de la universidad. La misión de investigación era un esfuerzo especializado que ocurría casi exclusivamente fuera del grupo, llevado a cabo por unos pocos individuos que conectaban con el mundo exterior. El equipo en sí no era el lugar donde ocurría la investigación; era el lugar donde ocurría la enseñanza. El mandato de investigación no se cumplía mediante todo el equipo trabajando juntos, sino mediante una pequeña minoría de miembros que actuaban como puentes hacia el mundo exterior.

Este patrón sugiere que, cuando una organización pide a un mismo equipo que realice dos tareas muy diferentes, es posible que el equipo no pueda hacer ambas de forma conjunta. En su lugar, el trabajo se divide. Algunas personas se enfocan en el trabajo interno, manteniendo el funcionamiento del equipo y el aprendizaje de los estudiantes, mientras que otras se enfocan en el trabajo externo, aportando nuevas ideas y alianzas. El equipo se mantiene unido no porque todos estén realizando la misma investigación, sino porque están en el mismo lugar y porque tienen un gerente que mantiene abiertas las líneas de comunicación. El estudio destaca que, en un mundo donde el trabajo remoto es común y los equipos están dispersos, la ubicación física y el liderazgo claro pueden ser más importantes para mantener unido a un grupo que las tareas que comparten. Sirve como un recordatorio de que, solo porque un grupo sea llamado equipo y tenga una misión compartida, no significa que todos estén interactuando de la misma manera o trabajando hacia esa misión a través de las mismas conexiones.