Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

Nel mondo del lavoro moderno, spesso assumiamo che la forza di un team derivi dal lavoro che svolge insieme. Se un gruppo di persone condivide un progetto, un obiettivo o una routine quotidiana, ci aspettiamo che formino un cerchio compatto, parlando costantemente e risolvendo problemi fianco a fianco. Questa idea è così comune da sembrare una legge di natura: i compiti condivisi creano legami condivisi. Ma cosa succede quando a un team viene chiesto di svolgere due lavori molto diversi contemporaneamente? In molte università, il personale è chiamato sia a insegnare agli studenti sia a condurre ricerca applicata per le industrie locali. Lavorano negli stessi uffici, appartengono allo stesso dipartimento e rispondono allo stesso manager. Eppure, la domanda rimane: la pressione di svolgere due lavori fonde le loro interazioni in una grande e frenetica rete, o le divide in mondi separati? Questo è l'enigma che un team di ricercatori si è posto di risolvere, guardando non a ciò che le persone dicevano di fare, ma alle tracce digitali che lasciavano nella loro comunicazione quotidiana.

I ricercatori si sono concentrati su un dipartimento specifico di un'università di scienze applicate in Finlandia. Questa istituzione ha un requisito legale unico: il suo personale deve fornire istruzione professionale e, contemporaneamente, condurre ricerca e sviluppo che aiuti la regione locale a crescere. Il team in questione era composto da diciannove membri e un manager, tutti impegnati nello stesso programma di laurea in economia. Per capire come questa doppia missione si manifestasse nella realtà, gli scienziati si sono rivolti a Microsoft Teams, il software che l'università utilizza per tutte le comunicazioni di lavoro. Non hanno chiesto al personale di compilare sondaggi o di indovinare con chi parlassero. Invece, hanno esaminato la visualizzazione "Collaboratori", una funzione che elenca automaticamente le persone con cui un utente ha comunicato più frequentemente nell'ultimo mese. Questo elenco funge da istantanea delle relazioni professionali più importanti di una persona.

Il team ha raccolto questi dati due volte: una poco prima della pausa invernale alla fine del semestre autunnale, e di nuovo poche settimane dopo l'inizio del semestre primaverile. Per ogni persona che ha acconsentito a partecipare, i ricercatori hanno preso il loro elenco dei contatti principali e hanno chiesto loro di spiegare di cosa riguardasse ciascuna relazione. Il contatto era per l'insegnamento di una classe, per il lavoro su un progetto di ricerca o per altro? La persona con cui stavano parlando era un membro del proprio team, un collega in un'altra parte dell'università o qualcuno completamente esterno all'istituto? Combinando l'elenco digitale con la spiegazione umana, i ricercatori sono riusciti a mappare esattamente come i due mandati del team — insegnamento e ricerca — venissero effettivamente portati a termine.

I risultati hanno rivelato una separazione sorprendente che sfida le consuete aspettative su come funzionano i team. I ricercatori hanno scoperto che le due missioni non si mescolavano affatto all'interno del team. Nemmeno una delle novantasette interazioni registrate tra i membri del team riguardava la ricerca e lo sviluppo. Ogni singola conversazione tra colleghi all'interno del gruppo riguardava l'insegnamento, il lavoro degli studenti o l'amministrazione generale. La missione di ricerca, che doveva essere un obiettivo collettivo per l'intero dipartimento, avveniva interamente al di fuori del cerchio interno del team. Quando il personale parlava di ricerca, lo faceva quasi sempre con persone esterne all'università. Infatti, quasi due terzi di tutte le connessioni che il team aveva con persone esterne all'istituto erano a scopo di ricerca. All'interno dell'università, ma al di fuori del proprio team, solo circa l'undici percento delle connessioni era destinata alla ricerca. Ciò ha creato due canali distinti: uno per l'insegnamento che fluiva attraverso il team e l'università nel suo complesso, e un altro per la ricerca che fluiva quasi esclusivamente verso l'esterno dell'università.

Questa separazione significava che l'unità interna del team non derivava dal lavorare insieme su progetti. Poiché nessuno faceva ricerca insieme all'interno del gruppo, la missione di ricerca non poteva essere la colla che li teneva uniti. Invece, i ricercatori hanno scoperto che il team rimaneva connesso grazie a dove le persone sedevano e a chi organizzava il loro lavoro. Il team era distribuito su due campus diversi in due città diverse. I dati hanno mostrato che le persone erano molto più propense a parlare con i colleghi del proprio campus piuttosto che con quelli dall'altra parte della città, anche se facevano tutti parte dello stesso team. La vicinanza fisica, si è scoperto, era una forza più potente dell'identità condivisa del dipartimento.

Ancora più critico per la struttura del team era il ruolo del manager. Nella rete di interazioni, il manager era la persona più importante, agendo come l'hub centrale che connetteva tutti gli altri. Il manager non insegnava le stesse lezioni né lavorava sugli stessi progetti di ricerca del personale; il suo ruolo era puramente di coordinamento. Quando i ricercatori hanno simulato cosa sarebbe successo se il manager fosse stato rimosso dalla rete, il team si è immediatamente sfaldato. Nel primo fermo immagine dei dati, il team era un gruppo unico e connesso solo perché il manager si trovava al centro di esso. Senza quella figura centrale di coordinamento, i membri del personale si sarebbero divisi in gruppi isolati, incapaci di raggiungersi a vicenda. Ciò ha dimostrato che la coesione del team non era costruita sulla collaborazione tra il personale, ma sul fatto che tutti riportassero a un singolo leader e si coordinassero attraverso di lui.

Lo studio ha anche esaminato come le cose siano cambiate nel passaggio dal semestre autunnale a quello primaverile. Tra i due periodi di osservazione, il numero di connessioni tra i membri del team è diminuito significativamente. Il team è passato dall'essere un gruppo unico e connesso a dividersi in due parti separate, con un membro che è diventato completamente isolato dagli altri. Questo è accaduto nonostante nessuno avesse lasciato il team e nessuno fosse entrato. I ricercatori non potevano affermare con certezza che il cambiamento nel calendario accademico avesse causato questa divisione, ma hanno notato che era una forte possibilità. Ciò che sapevano con certezza era che la distanza fisica tra i campus rimaneva una forza potente; anche mentre il team si frammentava, le persone sullo stesso campus restavano unite più di quanto la probabilità suggerirebbe.

Le conclusioni mettono in discussione la comune convinzione che un team che lavora su obiettivi multipli tenderà naturalmente a fondere tali obiettivi in un unico modo di lavorare unificato. In questo caso, il doppio mandato non ha creato una rete integrata. Al contrario, ha creato due percorsi separati. La missione di insegnamento era un impegno di squadra che avveniva all'interno del gruppo e in tutta l'università. La missione di ricerca era un impegno specializzato che avveniva quasi esclusivamente al di fuori del gruppo, portato avanti da pochi individui che si protendevano verso il mondo esterno. Il team stesso non era il luogo in cui avveniva la ricerca; era il luogo in cui avveniva l'insegnamento. Il mandato di ricerca veniva soddisfatto non dal team nel suo complesso che lavorava insieme, ma da una piccola minoranza di membri che agivano come ponti verso il mondo esterno.

Questo schema suggerisce che, quando un'organizzazione chiede a un singolo team di svolgere due compiti molto diversi, il team potrebbe non essere in grado di farli entrambi insieme. Invece, il lavoro viene diviso. Alcune persone si concentrano sul lavoro interno, mantenendo il team operativo e gli studenti in apprendimento, mentre altre si concentrano sul lavoro esterno, portando nuove idee e partnership. Il team resta unito non perché stiano tutti facendo la stessa ricerca, ma perché si trovano nello stesso posto e perché hanno un manager che mantiene aperti i canali di comunicazione. Lo studio evidenzia che, in un mondo in cui il lavoro remoto è comune e i team sono distribuiti, la posizione fisica e una leadership chiara possono essere più importanti per tenere unito un gruppo rispetto ai compiti effettivi che condividono. Serve a ricordare che, solo perché un gruppo viene chiamato "team" e ha una missione condivisa, non significa che tutti interagiscano nello stesso modo o lavorino verso tale missione attraverso le stesse connessioni.