Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

In der modernen Arbeitswelt gehen wir oft davon aus, dass die Stärke eines Teams aus der Arbeit resultiert, die es gemeinsam leistet. Wenn eine Gruppe von Menschen ein Projekt, ein Ziel oder eine tägliche Routine teilt, erwarten wir, dass sie einen engen Kreis bilden, ständig miteinander sprechen und Probleme Seite an Seite lösen. Diese Vorstellung ist so verbreitet, dass sie sich wie ein Naturgesetz anfühlt: Gemeinsame Aufgaben schaffen gemeinsame Bindungen. Doch was passiert, wenn ein Team gebeten wird, zwei sehr unterschiedliche Aufgaben gleichzeitig zu erfüllen? In vielen Universitäten wird vom Personal erwartet, sowohl Studenten zu unterrichten als auch angewandte Forschung für lokale Industrien zu betreiben. Sie sitzen in denselben Büros, gehören zum selben Fachbereich und unterstehen demselben Manager. Doch die Frage bleibt: Führt der Druck, zwei Jobs gleichzeitig zu erledigen, dazu, dass ihre Interaktionen zu einem einzigen, geschäftigen Netzwerk verschmelzen, oder spaltet es sie in separate Welten auf? Dies ist das Rätsel, das ein Forscherteam lösen wollte, indem es nicht danach untersuchte, was die Menschen sagten, dass sie taten, sondern nach den digitalen Fußabdrücken, die sie in ihrer täglichen Kommunikation hinterließen.

Die Forscher konzentrierten sich auf einen spezifischen Fachbereich an einer Hochschule für angewandte Wissenschaften in Finnland. Diese Institution hat eine einzigartige gesetzliche Anforderung: Ihr Personal muss sowohl die Berufsbildung gewährleisten als auch gleichzeitig Forschung und Entwicklung betreiben, die der lokalen Region beim Wachsen hilft. Das betreffende Team bestand aus neunzehn Mitgliedern und einem Manager, die alle dasselbe Betriebswirtschaftsstudium betreuten. Um zu verstehen, wie sich dieser duale Auftrag im realen Leben entfaltete, wandten sich die Wissenschaftler an Microsoft Teams, die Software, die die Universität für die gesamte Arbeitskommunikation nutzt. Sie baten das Personal nicht, Umfragen auszufüllen oder zu raten, mit wem sie sprachen. Stattdessen betrachteten sie die Ansicht „Kollaboratoren“, eine Funktion, die automatisch die Personen auflistet, mit denen ein Nutzer in den letzten vier Wochen am häufigsten Kontakt hatte. Diese Liste fungiert wie eine Momentaufnahme der wichtigsten beruflichen Beziehungen einer Person.

Das Team sammelte diese Daten zweimal: einmal kurz vor den Winterferien am Ende des Herbstsemesters und erneut einige Wochen nach Beginn des Frühlingssemesters. Für jede Person, die der Teilnahme zustimmte, nahmen die Forscher deren Liste der Top-Kontakte und baten sie zu erklären, worum es bei jeder Beziehung ging. Ging es bei dem Kontakt um die Lehre eines Kurses, um die Arbeit an einem Forschungsprojekt oder um etwas anderes? War die Person, mit der sie sprachen, ein Mitglied ihres eigenen Teams, ein Kollege an anderer Stelle der Universität oder jemand völlig außerhalb der Institution? Durch die Kombination der digitalen Liste mit der menschlichen Erklärung konnten die Forscher genau kartieren, wie die beiden Mandate des Teams – Lehre und Forschung – tatsächlich ausgeführt wurden.

Die Ergebnisse offenbarten eine markante Trennung, die den üblichen Erwartungen an die Funktionsweise von Teams widersprach. Die Forscher fanden heraus, dass die beiden Missionen innerhalb des Teams überhaupt nicht miteinander vermischt wurden. Nicht eine einzige der einundneunzig dokumentierten Interaktionen zwischen den Teammitgliedern bezog sich auf Forschung und Entwicklung. Jedes einzelne Gespräch zwischen Kollegen innerhalb der Gruppe drehte sich um Lehre, Studentenarbeit oder allgemeine Administration. Die Forschungsmission, die als gemeinsames Ziel für den gesamten Fachbereich gedacht war, fand vollständig außerhalb des internen Kreises des Teams statt. Wenn das Personal über Forschung sprach, tat es dies fast immer mit Personen außerhalb der Universität. Tatsächlich waren fast zwei Drittel aller Verbindungen des Teams zu Personen außerhalb der Institution auf Forschungszwecke zurückzuführen. Innerhalb der Universität, aber außerhalb des eigenen Teams, waren nur etwa elf Prozent der Verbindungen für die Forschung zuständig. Dies schuf zwei getrennte Kanäle: einen für die Lehre, der durch das Team und die weitere Universität floss, und einen anderen für die Forschung, der fast ausschließlich aus der Universität heraus floss.

Diese Trennung bedeutete, dass die interne Einheit des Teams nicht aus der Zusammenarbeit an Projekten resultierte. Da niemand innerhalb der Gruppe gemeinsam Forschung betrieb, konnte die Forschungsmission nicht der Klebstoff sein, der sie zusammenhielt. Stattdessen entdeckten die Forscher, dass das Team durch den Ort, an dem die Leute saßen, und durch die Organisation ihrer Arbeit verbunden blieb. Das Team war auf zwei verschiedene Campusse in zwei verschiedenen Städten verteilt. Die Daten zeigten, dass Menschen viel wahrscheinlicher mit Kollegen auf ihrem eigenen Campus sprachen als mit denen auf der anderen Seite der Stadt, obwohl sie alle zum selben Team gehörten. Die physische Nähe erwies sich als eine stärkere Kraft als die gemeinsame Identität des Fachbereichs.

Noch entscheidender für die Struktur des Teams war der Manager. In dem Netzwerk der Interaktionen war der Manager die wichtigste Einzelperson und fungierte als zentraler Knotenpunkt, der alle anderen verband. Der Manager unterrichtete nicht dieselben Kurse und arbeitete nicht an denselben Forschungsprojekten wie das Personal; seine Rolle war rein koordinativ. Als die Forscher simulierten, was passieren würde, wenn der Manager aus dem Netzwerk entfernt würde, brach das Team sofort auseinander. In der ersten Datenerhebung war das Team nur deshalb eine einzige, verbundene Gruppe, weil der Manager in der Mitte stand. Ohne diese zentrale koordinierende Figur wären die Teammitglieder in isolierte Gruppen zerfallen, die nicht in der Lage gewesen wären, zueinander Kontakt aufzunehmen. Dies zeigte, dass der Zusammenhalt des Teams nicht darauf basierte, dass das Personal miteinander kollaborierte, sondern darauf, dass alle an einen einzelnen Leiter berichteten und sich durch ihn koordinierten.

Die Studie untersuchte auch, wie sich die Situation veränderte, als die Universität vom Herbstsemester zum Frühlingssemester überging. Zwischen den beiden Beobachtungszeiträumen sank die Zahl der Verbindungen zwischen den Teammitgliedern signifikant. Das Team wandelte sich von einer einzigen verbundenen Gruppe zu zwei separaten Teilen, wobei ein Mitglied völlig isoliert von den anderen war. Dies geschah, obwohl niemand das Team verlassen hatte und keine neuen Mitglieder hinzugekommen waren. Die Forscher konnten nicht mit Sicherheit sagen, ob die Änderung im akademischen Kalender diesen Aufbruch verursachte, merkten jedoch an, dass dies eine starke Möglichkeit war. Was sie jedoch sicher wussten, war, dass die physische Distanz zwischen den Campussen eine mächtige Kraft blieb; selbst als das Team fragmentierte, hielten die Menschen auf demselben Campus stärker zusammen, als es der Zufall vorhergesagt hätte.

Die Ergebnisse stellen den weit verbreiteten Glauben infrage, dass ein Team, das an mehreren Zielen arbeitet, diese Ziele natürlich in eine einzige, einheitliche Arbeitsweise verschmilzt. In diesem Fall führte das duale Mandat nicht zu einem vermischten Netzwerk. Stattdessen entstanden zwei getrennte Pfade. Die Lehr-Mission war eine Teamleistung, die innerhalb der Gruppe und über die Universität hinweg stattfand. Die Forschungs-Mission war eine spezialisierte Anstrengung, die fast ausschließlich außerhalb der Gruppe stattfand, getragen von einigen wenigen Individuen, die den Kontakt zur Außenwelt suchten. Das Team selbst war nicht der Ort, an dem Forschung stattfand; es war der Ort, an dem Lehre stattfand. Das Forschungs-Mandat wurde nicht dadurch erfüllt, dass das gesamte Team zusammenarbeitete, sondern durch eine kleine Minderheit der Mitglieder, die als Brücken zur Außenwelt fungierten.

Dieses Muster deutet darauf darauf hin, dass ein Team, wenn eine Organisation es verlangt, zwei sehr unterschiedliche Dinge zu tun, diese Aufgaben möglicherweise nicht gemeinsam bewältigen kann. Stattdessen wird die Arbeit aufgeteilt. Einige Menschen konzentrieren sich auf die interne Arbeit, halten das Team am Laufen und sorgen für den Lernfortschritt der Studenten, während andere sich auf die externe Arbeit konzentrieren und neue Ideen sowie Partnerschaften einbringen. Das Team bleibt nicht deshalb zusammen, weil alle dieselbe Forschung betreiben, sondern weil sie am selben Ort sind und weil sie einen Manager haben, der die Kommunikationswege offen hält. Die Studie verdeutlicht, dass in einer Welt, in der Remote-Arbeit üblich ist und Teams über weite Strecken verteilt sind, der physische Standort und eine klare Führung wichtiger für den Zusammenhalt einer Gruppe sein können als die tatsächlich geteilten Aufgaben. Sie dient als Erinnerung daran, dass nur weil eine Gruppe als Team bezeichnet wird und eine gemeinsame Mission hat, dies nicht bedeutet, dass sie alle auf die gleiche Weise interagieren oder durch dieselben Verbindungen auf diese Mission hinarbeiten.