Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

In de moderne werkomgeving gaan we er vaak van uit dat de kracht van een team voortkomt uit het werk dat ze samen doen. Als een groep mensen een project, een doel of een dagelijkse routine deelt, verwachten we dat ze een hechte cirkel vormen, constant met elkaar praten en zij aan zij problemen oplossen. Dit idee is zo gebruikelijk dat het aanvoelt als een natuurwet: gedeelde taken creëren gedeelde banden. Maar wat gebeurt er wanneer een team wordt gevraagd om tegelijkertijd twee zeer verschillende taken uit te voeren? In veel universiteiten wordt van het personeel verwacht dat zij zowel studenten onderwijzen als toegepast onderzoek verrichten voor lokale industrieën. Ze zitten in dezelfde kantoren, behoren tot hetzelfde departement en rapporteren aan dezelfde manager. Toch blijft de vraag: zorgt de druk om twee banen te combineren ervoor dat hun interacties samensmelten tot één groot, druk netwerk, of splitst het hen op in aparte werelden? Dit is de puzzel die een team van onderzoekers probeerde op te lossen door niet te kijken naar wat mensen zeiden dat ze deden, maar naar de digitale voetafdrukken die ze achterlieten in hun dagelijkse communicatie.

De onderzoekers richtten zich op een specifieke afdeling van een hogeschool in Finland. Deze instelling heeft een unieke wettelijke vereiste: haar personeel moet zowel professioneel onderwijs leveren als tegelijkertijd onderzoek en ontwikkeling uitvoeren die de lokale regio helpen groeien. Het team in kwestie bestond uit negentien leden en één manager, die allemaal werkten aan hetzelfde bedrijfseconomische opleidingstraject. Om te begrijpen hoe deze dubbele missie in de praktijk uitpakte, wenden de wetenschappers zich tot Microsoft Teams, de software die de universiteit gebruikt voor alle werkcommunicatie. Ze vroegen het personeel niet om enquêtes in te vullen of te raden met wie ze praatten. In plaats daarvan keken ze naar de "Collaborators"-weergave, een functie die automatisch de mensen weergeeft met wie een gebruiker de afgelopen vier weken het meest frequent contact heeft gehad. Deze lijst fungeert als een momentopname van iemands belangrijkste professionele relaties.

Het team verzamelde deze gegevens twee keer: één keer vlak voor de winterstop aan het einde van het najaarsemester, en opnieuw enkele weken in het voorjaarssemester. Voor elke persoon die instemde met deelname, namen de onderzoekers hun lijst met topcontacten en vroegen hen om uit te leggen waar elke relatie over ging. Was het contact bedoeld voor het onderwijzen van een klas, voor het werken aan een onderzoeksproject, of voor iets anders? Was de persoon met wie ze praatten een lid van hun eigen team, een collega elders binnen de universiteit, of iemand volledig buiten de instelling? Door de digitale lijst te combineren met de menselijke uitleg, konden de onderzoekers precies in kaart brengen hoe de twee mandaten van het team — onderwijs en onderzoek — daadwerkelijk werden uitgevoerd.

De resultaten onthulden een opvallende scheiding die de gebruikelijke verwachtingen over hoe teams werken tartte. De onderzoekers ontdekten dat de twee missies binnen het team helemaal niet met elkaar mengden. Niet één enkele van de tweeënnegentig interacties die tussen teamleden werden geregistreerd, ging over onderzoek en ontwikkeling. Elke gesprek tussen collega's binnen de groep ging over onderwijs, studentenwerk of algemene administratie. De onderzoeksmissie, die bedoeld was als een collectief doel voor het hele departement, vond volledig buiten de interne cirkel van het team plaats. Wanneer het personeel over onderzoek sprak, deden ze dat bijna altijd met mensen buiten de universiteit. Sterker nog, bijna twee derde van alle verbindingen die het team had met mensen buiten de instelling, was voor onderzoeksdoeleinden. Binnen de universiteit, maar buiten hun eigen team, was slechts ongeveer elf procent van de verbindingen gericht op onderzoek. Dit creëerde twee duidelijke kanalen: één voor het onderwijs dat via het team en de bredere universiteit liep, en een andere voor het onderzoek dat bijna uitsluitend buiten de universiteit plaatsvond.

Deze scheiding betekende dat de interne eenheid van het team niet voortkwam uit het samenwerken aan projecten. Omdat niemand binnen de groep samen onderzoek deed, kon de onderzoeksopdracht niet de lijm zijn die hen verbond. In plaats daarvan ontdekten de onderzoekers dat het team verbonden bleef door de plek waar mensen zaten en door wie hun werk organiseerde. Het team was verspreid over twee verschillende campussen in twee verschillende steden. De gegevens toonden aan dat mensen veel vaker met collega's op hun eigen campus praatten dan met diegenen aan de andere kant van de stad, ook al maakten zij allemaal deel uit van hetzelfde team. Fysieke nabijheid bleek een sterkere kracht te zijn dan de gedeelde identiteit van het departement.

Nog crucialer voor de structuur van het team was de manager. In het netwerk van interacties was de manager de belangrijkste persoon, die fungeerde als de centrale hub die de rest met elkaar verbond. De manager gaf niet dezelfde lessen en werkte niet aan dezelfde onderzoeksprojecten als het personeel; hun rol was puur coördinerend. Wanneer de onderzoekers simuleerden wat er zou gebeuren als de manager uit het netwerk zou worden verwijderd, viel het team onmiddellijk uiteen. In de eerste momentopname van de gegevens vormde het team een enkele, verbonden groep, enkel omdat de manager in het midden stond. Zonder die centrale coördinerende figuur zou het personeel zijn gesplitst in geïsoleerde groepen, niet in staat om elkaar te bereiken. Dit toonde aan dat de cohesie van het team niet werd gebouwd op de samenwerking tussen de medewerkers onderling, maar op het feit dat iedereen via een enkele leider rapporteerde en coördineerde.

De studie keek ook naar hoe de situatie veranderde toen de universiteit overging van het najaarsemester naar het voorjaarssemester. Tussen de twee observatieperioden daalde het aantal verbindingen tussen teamleden aanzienlijk. Het team veranderde van een enkele verbonden groep in twee aparte stukken, waarbij één lid volledig geïsoleerd raakte van de rest. Dit gebeurde terwijl niemand het team had verlaten en er geen nieuwe mensen waren bijgekomen. De onderzoekers konden niet met zekerheid zeggen of de verandering in de academische kalender deze splitsing veroorzaakte, maar ze merkten op dat dit een sterke mogelijkheid was. Wat ze wel zeker wisten, was dat de fysieke afstand tussen de campussen een krachtige factor bleef; zelfs toen het team fragmenteerde, bleven de mensen op dezelfde campus dichter bij elkaar dan op basis van toeval te verwachten zou zijn.

De bevindingen dagen het algemene geloof uit dat een team dat aan meerdere doelen werkt, deze doelen vanzelf zal samenvoegen tot een enkele, verenigde manier van werken. In dit geval creëerde de dubbele opdracht geen gemengd netwerk. In plaats daarvan creëerde het twee aparte paden. De onderwijsmissie was een teaminspanning die plaatsvond binnen de groep en over de universiteit heen. De onderzoeksmissie was een gespecialiseerde inspanning die bijna uitsluitend buiten de groep plaatsvond, gedragen door een enkeling die de brug sloeg naar de buitenwereld. Het team zelf was niet de plek waar onderzoek plaatsvond; het was de plek waar het onderwijs plaatsvond. De onderzoeksopdracht werd niet voldaan door het hele team dat samenwerkte, maar door een kleine minderheid van de leden die fungeerden als bruggen naar de buitenwereld.

Dit patroon suggereert dat wanneer een organisatie één enkel team vra\gt om twee zeer verschillende dingen te doen, het team misschien niet in staat is om beide samen te doen. In plaats daarvan wordt het werk verdeeld. Sommige mensen richten zich op het interne werk, waardoor het team draaiende blijft en de studenten leren, terwijl anderen zich richten op het externe werk, het binnenbrengen van nieuwe ideeën en partnerschappen. Het team blijft bij elkaar, niet omdat ze allemaal hetzelfde onderzoek doen, maar omdat ze op dezelfde plek zijn en omdat ze een manager hebben die de communicatielijnen openhoudt. De studie benadrukt dat in een wereld waar werken op afstand gebruikelijk is en teams verspreid zijn, de fysieke locatie en duidelijk leiderschap belangrijker kunnen zijn voor het bij elkaar houden van een groep dan de taken die zij delen. Het dient als een herinnering dat alleen omdat een groep een team wordt genoemd en een gedeelde missie heeft, dat niet betekent dat zij allemaal op dezelfde manier interageren of via dezelfde verbindingen naar die missie toewerken.