Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

No ambiente de trabalho moderno, frequentemente assumimos que a força de uma equipe vem do trabalho que ela realiza em conjunto. Se um grupo de pessoas compartilha um projeto, um objetivo ou uma rotina diária, esperamos que elas formem um círculo coeso, conversando constantemente e resolvendo problemas lado a lado. Essa ideia é tão comum que parece uma lei da natureza: tarefas compartilhadas criam laços compartilhados. Mas o que acontece quando uma equipe é solicitada a realizar dois trabalhos muito diferentes ao mesmo tempo? Em muitas universidades, espera-se que os funcionários tanto ensinem os alunos quanto realizem pesquisa aplicada para indústrias locais. Eles sentam nos mesmos escritórios, pertencem ao mesmo departamento e respondem ao mesmo gestor. No entanto, a questão permanece: a pressão para realizar dois trabalhos funde suas interações em uma rede grande e movimentada, ou as divide em mundos separados? Este é o enigma que uma equipe de pesquisadores se propôs a resolver, olhando não para o que as pessoas dizam que faziam, mas para os rastros digitais que deixaram em sua comunicação diária.

Os pesquisadores focaram em um departamento específico de uma universidade de ciências aplicadas na Finlândia. Esta instituição possui um requisito legal único: seu corpo docente deve oferecer educação profissional enquanto realiza, simultaneamente, pesquisa e desenvolvimento que ajude o crescimento da região local. A equipe em questão consistia em dezenove membros e um gestor, todos trabalhando no mesmo programa de graduação em administração. Para entender como essa missão dupla se desenrolava na vida real, os cientistas recorreram ao Microsoft Teams, o software que a universidade utiliza para toda a sua comunicação de trabalho. Eles não pediram aos funcionários que preenchessem questionários ou adivinhassem com quem falavam. Em vez disso, analisaram a visualização "Colaboradores", um recurso que lista automaticamente as pessoas com as quais um usuário teve contato mais frequente nos últimos quatro semanas. Essa lista atua como um instantâneo das relações profissionais mais importantes de uma pessoa.

A equipe coletou esses dados duas vezes: uma logo antes das férias de inverno, ao final do semestre de outono, e novamente algumas semanas após o início do semestre de primavera. Para cada pessoa que concordou em participar, os pesquisadores pegaram sua lista de contatos principais e pediram que explicassem o objetivo de cada relacionamento. O contato era para o ensino de uma disciplina, para o trabalho em um projeto de pesquisa ou para outra coisa? A pessoa com quem estavam falando era um membro de sua própria equipe, um colega de outro lugar da universidade ou alguém completamente fora da instituição? Ao combinar a lista digital com a explicação humana, os pesquisadores puderam mapear exatamente como os dois mandatos da equipe — ensino e pesquisa — estavam sendo efetivamente realizados.

Os resultados revelaram uma separação impressionante que desafiou as expectativas usuais sobre como as equipes funcionam. Os pesquisadores descobriram que as duas missões não se misturavam de forma alguma dentro da própria equipe. Nem uma única das noventa e sete interações registradas entre os membros da equipe foi sobre pesquisa e desenvolvimento. Cada conversa entre colegas dentro do grupo era sobre ensino, trabalho estudantil ou administração geral. A missão de pesquisa, que deveria ser um objetivo coletivo para todo o departamento, ocorria inteiramente fora do círculo interno da equipe. Quando o pessoal falava sobre pesquisa, eles quase sempre falavam com pessoas de fora da universidade. Na verdade, quase dois terços de todas as conexões que a equipe tinha com pessoas fora da instituição eram para fins de pesquisa. Dentro da universidade, mas fora de sua própria equipe, apenas cerca de onze por cento das conexões eram para pesquisa. Isso criou dois canais distintos: um para o ensino, que fluía através da equipe e da universidade em geral, e outro para a pesquisa, que fluía quase exclusivamente para fora da universidade.

Essa separação significou que a unidade interna da equipe não vinha do trabalho conjunto em projetos. Como ninguém realizava pesquisa junto dentro do grupo, a missão de pesquisa não poderia ser a cola que os mantinha unidos. Em vez disso, os pesquisadores descobriram que a equipe permanecia conectada devido a onde as pessoas se sentavam e a quem organizava seu trabalho. A equipe estava distribuída por dois campi diferentes, em duas cidades diferentes. Os dados mostraram que as pessoas eram muito mais propensas a falar com colegas em seu próprio campus do que com aqueles do outro lado da cidade, embora todos fizessem parte da mesma equipe. A proximidade física, conforme se viu, era uma força mais poderosa do que a identidade compartilhada do departamento.

Ainda mais crítica para a estrutura da equipe era o gestor. Na rede de interações, o gestor era a pessoa mais importante, atuando como o núcleo central que conectava todos os outros. O gestor não lecionava as mesmas aulas nem trabalhava nos mesmos projetos de pesquisa que o pessoal; seu papel era puramente de coordenação. Quando os pesquisadores simularam o que aconteceria se o gestor fosse removido da rede, a equipe desmoronou imediatamente. Na primeira captura dos dados, a equipe era um grupo único e conectado apenas porque o gestor estava no centro dela. Sem essa figura central de coordenação, os membros da equipe estariam divididos em grupos isolados, incapazes de alcançar uns aos outros. Isso mostrou que a coesão da equipe não era construída pela colaboração entre os funcionários, mas pelo fato de todos reportarem-se e coordenarem-se através de um único líder.

O estudo também observou como as coisas mudaram conforme a universidade passava do semestre de outono para o de primavera. Entre os dois períodos de observação, o número de conexões entre os membros da equipe caiu significativamente. A equipe passou de um grupo único e conectado para uma divisão em duas partes separadas, com um membro tornando-se completamente isolado do restante. Isso aconteceu mesmo sem ninguém ter saído da equipe ou novos membros terem entrado. Os pesquisadores não puderam afirmar com certeza se a mudança no calendário acadêmico causou essa divisão, mas notaram que era uma possibilidade forte. O que sabiam com certeza era que a distância física entre os campi continuava sendo uma força poderosa; mesmo quando a equipe se fragmentou, as pessoas no mesmo campus permaneceram unidas mais do que o acaso preveria.

As descobertas desafiam a crença comum de que uma equipe trabalhando em múltiplos objetivos irá naturalmente fundir esses objetivos em uma forma de trabalho única e unificada. Neste caso, o mandato duplo não criou uma rede integrada. Em vez disso, criou dois caminhos distintos. A missão de ensino era um esforço de equipe que ocorria dentro do grupo e através da universidade. A missão de pesquisa era um esforço especializado que ocorria quase inteiramente fora do grupo, conduzido por alguns indivíduos que alcançavam o mundo exterior. A própria equipe não era o lugar onde a pesquisa acontecia; era o lugar onde o ensino acontecia. O mandato de pesquisa era cumprido não pelo trabalho conjunto de toda a equipe, mas por uma pequena minoria de membros que atuavam como pontes para o mundo exterior.

Esse padrão sugere que, quando uma organização solicita que uma única equipe realize duas coisas muito diferentes, a equipe pode não ser capaz de fazer ambas em conjunto. Em vez disso, o trabalho é dividido. Algumas pessoas focam no trabalho interno, mantendo a equipe funcionando e os alunos aprendendo, enquanto outras focam no trabalho externo, trazendo novas ideias e parcerias. A equipe permanece unida não porque todos estejam realizando a mesma pesquisa, mas porque estão no mesmo lugar e porque possuem um gestor que mantém as linhas de comunicação abertas. O estudo destaca que, em um mundo onde o trabalho remoto é comum e as equipes estão espalhadas, a localização física e a liderança clara podem ser mais importantes para manter um grupo unido do que as tarefas que eles compartilham. Serve como um lembrete de que, só porque um grupo é chamado de equipe e possui uma missão compartilhada, não significa que todos estejam interagindo da mesma forma ou trabalhando em direção a essa missão através das mesmas conexões.