Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

Dans le monde du travail moderne, nous supposons souvent que la force d'une équipe provient du travail qu'elle accomplit ensemble. Si un groupe de personnes partage un projet, un objectif ou une routine quotidienne, nous nous attendons à ce qu'ils forment un cercle soudé, discutant constamment et résolvant des problèmes côte à côte. Cette idée est si répandue qu'elle semble être une loi de la nature : les tâches partagées créent des liens partagés. Mais que se passe-t-il lorsqu'on demande à une équipe d'accomplir deux tâches très différentes en même temps ? Dans de nombreuses universités, le personnel est censé à la fois enseigner aux étudiants et mener des recherches appliquées pour les industries locales. Ils siègent dans les mêmes bureaux, appartiennent au même département et rapportent au même gestionnaire. Pourtant, la question demeure : la pression d'accomplir deux tâches fusionne-t-elle leurs interactions en un seul grand réseau intense, ou les divise-t-elle en mondes séparés ? C'est l'énigme que une équipe de chercheurs s'est donné pour mission de résoudre en observant non pas ce que les gens disaient faire, mais les empreintes numériques qu'ils laissaient derrière eux dans leur communication quotidienne.

Les chercheurs se sont concentrés sur un département spécifique d'une université de sciences appliquées en Finlande. Cette institution a une exigence légale unique : son personnel doit dispenser une éducation professionnelle tout en menant simultanément des recherches et du développement qui aident la région locale à croître. L'équipe en question était composée de dix-neuf membres et d'un gestionnaire, tous travaillant sur le même programme de licence en commerce. Pour comprendre comment cette double mission se traduisait dans la réalité, les scientifiques se sont tournés vers Microsoft Teams, le logiciel que l'université utilise pour toute sa communication de travail. Ils n'ont pas demandé au personnel de remplir des sondages ou de deviner avec qui ils parlaient. Au lieu de cela, ils ont examiné la vue « Collaborateurs », une fonctionnalité qui répertorie automatiquement les personnes avec lesquelles un utilisateur a communiqué le plus fréquemment au cours des quatre dernières semaines. Cette liste agit comme un instantané des relations professionnelles les plus importantes d'une personne.

L'équipe a recueilli ces données à deux reprises : une fois juste avant les vacances d'hiver à la fin du semestre d'automne, et une autre quelques semaines après le début du semestre de printemps. Pour chaque personne ayant accepté de participer, les chercheurs ont pris sa liste de contacts principaux et lui ont demandé d'expliquer l'objet de chaque relation. Le contact concernait-il l'enseignement d'un cours, le travail sur un projet de recherche ou autre chose ? La personne avec qui ils communiquaient était-elle un membre de leur propre équipe, un collègue d'une autre partie de l'université, ou quelqu'un d'entièrement extérieur à l'institution ? En combinant la liste numérique avec l'explication humaine, les chercheurs pouvaient cartographier précisément comment les deux mandats de l'équipe — l'enseignement et la recherche — étaient réellement exécutés.

Les résultats ont révélé une séparation frappante qui défie les attentes habituelles sur le fonctionnement des équipes. Les chercheurs ont découvert que les deux missions ne se mélangeaient pas du tout au sein de l'équipe elle-même. Pas une seule des quatre-vingt-dix-sept interactions enregistrées entre les membres de l'équipe ne concernait la recherche et le développement. Chaque conversation entre collègues à l'intérieur du groupe portait sur l'enseignement, le travail des étudiants ou l'administration générale. La mission de recherche, qui était censée être un objectif collectif pour l'ensemble du département, se déroulait entièrement en dehors du cercle interne de l'équipe. Lorsque le personnel parlait de recherche, il s'agissait presque toujours de personnes extérieures à l'université. En fait, près des deux tiers de toutes les connexions de l'équipe avec des personnes extérieures à l'institution étaient destinées à la recherche. À l'intérieur de l'université, mais en dehors de leur propre équipe, environ onze pour cent des connexions étaient liées à la recherche. Cela créait deux canaux distincts : un pour l'enseignement qui passait par l'équipe et l'université au sens large, et un autre pour la recherche qui s'écoulait presque exclusivement hors de l'université.

Cette séparation signifiait que l'unité interne de l'équipe ne provenait pas du travail collaboratif sur des projets. Puisque personne ne faisait de recherche ensemble à l'intérieur du groupe, la mission de recherche ne pouvait pas être le ciment les unissant. Au lieu de cela, les chercheurs ont découvert que l'équipe restait connectée grâce à l'endroit où les gens siégeaient et à la manière dont leur travail était organisé. L'équipe était répartie sur deux campus différents dans deux villes différentes. Les données ont montré que les gens étaient beaucoup plus susceptibles de parler à des collègues de leur propre campus qu'à ceux de l'autre côté de la ville, même s'ils faisaient tous partie de la même équipe. La proximité physique, s'est avéré, était une force plus puissante que l'identité partagée du département.

Encore plus critique pour la structure de l'équipe était le rôle du gestionnaire. Dans le réseau d'interactions, le gestionnaire était la personne la plus importante, agissant comme le moyeu central qui connectait tous les autres. Le gestionnaire n'enseignait pas les mêmes cours et ne travaillait pas sur les mêmes projets de recherche que le personnel ; son rôle était purement de coordonner. Lorsque les chercheurs ont simulé ce qui se passerait si le gestionnaire était retiré du réseau, l'équipe s'est immédiatement désagrégée. Dans le premier instantané des données, l'équipe était un groupe uni uniquement parce que le gestionnaire se trouvait au milieu de celui-ci. Sans cette figure de coordination centrale, les membres du personnel auraient été divisés en groupes isolés, incapables de communiquer entre eux. Cela a montré que la cohésion de l'équipe ne reposait pas sur la collaboration des membres entre eux, mais sur le fait que chacun rendait compte et se coordonnait via un chef unique.

L'étude a également examiné comment les choses changeaient lors du passage de l'automne au printemps à l'université. Entre les deux périodes d'observation, le nombre de connexions entre les membres de l'équipe a chuté de manière significative. L'équipe est passée d'un groupe connecté à un groupe divisé en deux parties distinctes, un membre devenant complètement isolé du reste. Cela s'est produit alors que personne n'avait quitté l'équipe et que personne n'en avait rejoint une nouvelle. Les chercheurs ne pouvaient pas affirmer avec certitude que le changement de calendrier académique avait causé cette scission, mais ils ont noté que c'était une forte possibilité. Ce qu'ils savaient avec certitude, c'est que la distance physique entre les campus demeurait une force puissante ; même lorsque l'équipe se fracturait, les personnes d'un même campus restaient soudées plus que ce que le hasard laisserait prévoir.

Ces conclusions remettent en question la croyance commune selon laquelle une équipe travaillant sur des objectifs multiples fusionnera naturellement ces objectifs en une manière de travailler unique et unifiée. Dans ce cas, le double mandat n'a pas créé un réseau hybride. Au lieu de cela, il a créé deux voies distinctes. La mission d'enseignement était un effort d'équipe qui se déroulait au sein du groupe et à travers l'université. La mission de recherche était un effort spécialisé qui se déroulait presque entièrement en dehors du groupe, porté par quelques individus qui tendaient des ponts vers le monde extérieur. L'équipe elle-même n'était pas le lieu où la recherche se faisait ; elle était le lieu où l'enseignement se faisait. La mission de recherche n'était pas remplie par l'ensemble de l'équipe travaillant ensemble, mais par une petite minorité de membres qui agissaient comme des ponts vers le monde extérieur.

Ce schéma suggère que lorsqu'une organisation demande à une seule équipe d'accomplir deux tâches très différentes, l'équipe peut ne pas être capable de faire les deux ensemble. Au lieu de cela, le travail se divise. Certains se concentrent sur le travail interne, assurant le fonctionnement de l'équipe et l'apprentissage des étudiants, tandis que d'autres se concentrent sur le travail externe, apportant de nouvelles idées et des partenariats. L'équipe reste unie non pas parce qu'ils font tous la même recherche, mais parce qu'ils sont au même endroit et parce qu'ils ont un gestionnaire qui maintient les lignes de communication ouvertes. L'étude souligne que dans un monde où le travail à distance est courant et où les équipes sont dispersées, la localisation physique et un leadership clair peuvent être plus importants pour maintenir la cohésion d'un groupe que les tâches réelles qu'ils partagent. Elle rappelle que le simple fait qu'un groupe soit appelé une équipe et ait une mission commune ne signifie pas qu'ils interagissent tous de la même manière ou qu'ils travaillent vers cette mission par les mêmes connexions.