Two Channels of a Dual Mandate: Campus Geography and Administrative Coordination in the Teams-Mediated Interaction Network of a Hybrid Academic Unit

आधुनिक कार्यस्थल में, हम अक्सर यह मान लेते हैं कि एक टीम की ताकत उस काम से आती है जो वे मिलकर करते हैं। यदि लोगों का एक समूह किसी परियोजना, लक्ष्य या दैनिक दिनचर्या को साझा करता है, तो हम उम्मीद करते हैं कि वे एक घनिष्ठ घेरा बनाएंगे, लगातार बातें करेंगे और साथ मिलकर समस्याओं का समाधान करेंगे। यह विचार इतना आम है कि यह प्रकृति के नियम जैसा लगता है: साझा कार्य साझा बंधन बनाते हैं। लेकिन क्या होता है जब एक टीम से एक ही समय में दो बहुत अलग काम करने के लिए कहा जाता है? कई विश्वविद्यालयों में, कर्मचारियों से अपेक्षा की जाती है कि वे छात्रों को पढ़ाएं भी और स्थानीय उद्योगों के लिए व्यावहारिक अनुसंधान (applied research) भी करें। वे एक ही कार्यालयों में बैठते हैं, एक ही विभाग के सदस्य होते हैं, और एक ही प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं। फिर भी, प्रश्न बना हुआ है: क्या दो काम करने का दबाव उनकी बातचीत को एक बड़े, व्यस्त नेटवर्क में मिला देता है, या यह उन्हें अलग दुनिया में विभाजित कर देता है? यह वह पहेली है जिसे शोधकर्ताओं की एक टीम ने यह देखकर सुलझाने का प्रयास किया कि लोग क्या कहते हैं, इसके बजाय कि वे अपने पीछे कौन से डिजिटल पदचिह्न (digital footprints) छोड़ते हैं।

शोधकर्ताओं ने फिनलैंड के एक एप्लाइड साइंसेज विश्वविद्यालय के एक विशिष्ट विभाग पर ध्यान केंद्रित किया। इस संस्थान की एक अनूठी कानूनी आवश्यकता है: इसके कर्मचारियों को व्यावसायिक शिक्षा प्रदान करने के साथ-साथ अनुसंधान और विकास भी करना चाहिए जो स्थानीय क्षेत्र को बढ़ने में मदद करे। विचाराधीन टीम में उन्नीस सदस्य और एक प्रबंधक शामिल थे, जो सभी एक ही बिजनेस डिग्री प्रोग्राम पर काम कर रहे थे। यह समझने के लिए कि यह दोहरी मिशन वास्तविक जीवन में कैसे काम करता है, वैज्ञानिकों ने माइक्रोसॉफ्ट टीम्स (Microsoft Teams) का सहारा लिया, जो वह सॉफ्टवेयर है जिसका उपयोग विश्वविद्यालय अपने सभी संचार कार्यों के लिए करता है। उन्होंने कर्मचारियों से सर्वेक्षण भरने या यह अनुमान लगाने के लिए नहीं कहा कि वे किससे बात करते हैं। इसके बजाय, उन्होंने "कोलेबोरेटर्स" (Collaborators) दृश्य को देखा, जो एक ऐसी विशेषता है जो स्वचालित रूप से उन लोगों की सूची बनाती है जिनसे उपयोगकर्ता ने पिछले चार हफ्तों में सबसे अधिक बार संपर्क किया है। यह सूची किसी व्यक्ति के सबसे महत्वपूर्ण व्यावसायिक संबंधों का एक स्नैपशॉट है।

टीम ने यह डेटा दो बार एकत्र किया: एक बार शरद ऋतु के सेमेस्टर के अंत में शीतकालीन अवकाश से ठीक पहले, और दूसरी बार वसंत ऋतु के सेमेस्टर के कुछ हफ्तों बाद। प्रत्येक व्यक्ति के लिए जिसने भाग लेने की सहमति दी, शोधकर्ताओं ने उनकी शीर्ष संपर्कों की सूची ली और उनसे पूछा कि प्रत्येक संबंध किस बारे में था। क्या संपर्क कक्षा पढ़ाने के लिए था, किसी शोध परियोजना पर काम करने के लिए था, या किसी और चीज़ के लिए था? क्या वे जिस व्यक्ति से बात कर रहे थे वह उनकी अपनी टीम का सदस्य था, विश्वविद्यालय में कहीं और का सहकर्मी था, या संस्थान के बाहर का कोई व्यक्ति था? डिजिटल सूची को मानवीय स्पष्टीकरण के साथ जोड़कर, शोधकर्ता सटीक रूप से मानचित्रित कर सके कि टीम के दो जनादेश—शिक्षण और अनुसंधान—वास्तव में कैसे संचालित किए जा रहे थे।

परिणामों ने एक चौंकाने वाले अलगाव को प्रकट किया जिसने टीमों के काम करने के सामान्य अपेक्षाओं को चुनौती दी। शोधकर्ताओं ने पाया कि दोनों मिशन टीम के भीतर बिल्कुल भी नहीं मिले। टीम के सदस्यों के बीच दर्ज किए गए ९७ संपर्कों में से एक भी अनुसंधान और विकास के बारे में नहीं था। समूह के भीतर सहयोगियों के बीच होने वाली हर एक बातचीत शिक्षण, छात्र कार्य या सामान्य प्रशासन के बारे में थी। अनुसंधान मिशन, जो पूरे विभाग के लिए एक सामूहिक लक्ष्य होना चाहिए था, टीम के आंतरिक दायरे के पूरी तरह बाहर हुआ। जब कर्मचारी अनुसंधान के बारे में बात करते थे, तो वे लगभग हमेशा विश्वविद्यालय के बाहर के लोगों से बात कर रहे होते थे। वास्तव में, टीम के संस्थान के बाहर के लोगों के साथ लगभग दो-तिहाई संबंध अनुसंधान उद्देश्यों के लिए थे। विश्वविद्यालय के भीतर, लेकिन उनकी अपनी टीम के बाहर, अनुसंधान के लिए केवल लगभग ग्यारह प्रतिशत कनेक्शन थे। इसने दो अलग-अलग चैनल बना दिए: एक शिक्षण के लिए जो टीम और व्यापक विश्वविद्यालय के माध्यम से प्रवाहित होता है, और दूसरा अनुसंधान के लिए जो लगभग विशेष रूप से पूरी तरह से विश्वविद्यालय के बाहर प्रवाहित होता है।

इस अलगाव का अर्थ था कि टीम की आंतरिक एकता परियोजनाओं पर मिलकर काम करने से नहीं आई। चूंकि समूह के भीतर कोई भी मिलकर अनुसंधान नहीं कर रहा था, इसलिए अनुसंधान मिशन उन्हें जोड़ने वाला आधार (glue) नहीं हो सकता था। इसके बजाय, शोधकर्ताओं ने पाया कि टीम इसलिए जुड़ी रही क्योंकि लोग कहाँ बैठते थे और कौन उनके काम को व्यवस्थित करता था। टीम दो अलग-अलग शहरों में दो अलग-अलग परिसरों (campuses) में फैली हुई थी। डेटा ने दिखाया कि लोग दूसरे शहर के दूसरी ओर के सहकर्मियों से बात करने के बजाय अपने स्वयं के परिसर के सहकर्मियों से बात करने की अधिक संभावना रखते थे, भले ही वे सभी एक ही टीम का हिस्सा थे। भौतिक निकटता, यह स्पष्ट हुआ, विभाग की साझा पहचान से अधिक शक्तिशाली बल थी।

टीम की संरचना के लिए प्रबंधक भी अत्यंत महत्वपूर्ण था। अंतःक्रियाओं के नेटवर्क में, प्रबंधक सबसे महत्वपूर्ण व्यक्ति था, जो सभी को जोड़ने वाले एक केंद्रीय केंद्र (hub) के रूप में कार्य कर रहा था। प्रबंधक कर्मचारियों की तरह एक ही कक्षाएं नहीं पढ़ाता था या एक ही शोध परियोजनाओं पर काम नहीं करता था; उनकी भूमिका विशुद्ध रूप से समन्वय करने की थी। जब शोधकर्ताओं ने यह सिम्युलेट किया कि यदि प्रबंधक को नेटवर्क से हटा दिया जाए तो क्या होगा, तो टीम तुरंत बिखर गई। डेटा के पहले स्नैपशॉट में, टीम एक एकल, जुड़ी हुई समूह इसलिए थी क्योंकि प्रबंधक बीच में था। उस केंद्रीय समन्वयकारी आकृति के बिना, कर्मचारी अलग-थलग समूहों में बंट जाते, जो एक-दूसरे तक पहुँचने में असमर्थ होते। इससे पता चला कि टीम का सामंजस्य कर्मचारियों के आपस में सहयोग करने से नहीं, बल्कि एक एकल नेता के माध्यम से रिपोर्ट करने और समन्वय करने से बना था।

अध्ययन ने यह भी देखा कि जैसे-जैसे विश्वविद्यालय शरद ऋतु के सेमेस्टर से वसंत ऋतु के सेमेस्टर की ओर बढ़ा, चीजें कैसे बदलीं। दोनों अवलोकन अवधियों के बीच, टीम के सदस्यों के बीच संबंधों की संख्या काफी कम हो गई। टीम एक एकल जुड़े हुए समूह से बदलकर दो अलग-अलग हिस्सों में बंट गई, जिसमें एक सदस्य बाकी लोगों से पूरी तरह से अलग हो गया। यह तब हुआ जब कोई टीम छोड़कर नहीं गया था और कोई नया व्यक्ति शामिल नहीं हुआ था। शोधकर्ता निश्चित रूप से यह नहीं कह सकते थे कि शैक्षणिक कैलेंडर के कारण यह विभाजन हुआ, लेकिन उन्होंने नोट किया कि इसकी प्रबल संभावना थी। वे जो निश्चित रूप से जानते थे वह यह था कि परिसरों के बीच की भौतिक दूरी एक शक्तिशाली बल बनी रही; भले ही टीम खंडित हो गई, फिर भी एक ही परिसर के लोग संयोग से अधिक एक साथ जुड़े रहे।

निष्कर्ष उस आम धारणा को चुनौती देते हैं कि एक टीम जो कई लक्ष्यों पर काम करती है, स्वाभाविक रूप से उन लक्ष्यों को एक ही, एकीकृत कार्य पद्धति में मिला देती है। इस मामले में, दोहरे जनादेश ने एक मिश्रित नेटवर्क नहीं बनाया। इसके बजाय, इसने दो अलग-अलग पथ बनाए। शिक्षण मिशन एक टीम प्रयास था जो समूह के भीतर और विश्वविद्यालय के माध्यम से हुआ। अनुसंधान मिशन एक विशिष्ट प्रयास था जो लगभग पूरी तरह से समूह के बाहर हुआ, जिसे कुछ व्यक्तियों द्वारा बाहरी दुनिया तक पहुँच बनाने के माध्यम से पूरा किया गया। टीम स्वयं वह स्थान नहीं थी जहाँ अनुसंधान होता था; यह वह स्थान था जहाँ शिक्षण होता था। अनुसंधान जनादेश पूरे दल द्वारा मिलकर काम करने से नहीं, बल्कि सदस्यों के एक छोटे अल्पसंख्यक द्वारा पूरा किया गया जो बाहरी दुनिया के लिए सेतु (bridges) के रूप में कार्य करते थे।

यह पैटर्न सुझाव देता है कि जब कोई संगठन एक ही टीम को दो बहुत अलग चीजें करने के लिए कहता है, तो टीम दोनों को एक साथ नहीं कर पाती है। इसके बजाय, काम विभाजित हो जाता है। कुछ लोग आंतरिक कार्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं, टीम को चलाने और छात्रों को सिखाने का काम करते हैं, जबकि अन्य बाहरी कार्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं, नए विचारों और साझेदारियों को लाते हैं। टीम इसलिए साथ रहती है क्योंकि वे एक ही स्थान पर हैं और क्योंकि उनके पास एक प्रबंधक है जो संचार की रेखाओं को खुला रखता है। अध्ययन इस बात पर प्रकाश डालता है कि एक ऐसी दुनिया में जहाँ रिमोट वर्क (दूरस्थ कार्य) आम है और टीमें बिखरी हुई हैं, भौतिक स्थान और स्पष्ट नेतृत्व, एक समूह को एकजुट रखने के लिए उनके द्वारा साझा किए जाने वाले कार्यों से अधिक महत्वपूर्ण हो सकते हैं। यह एक अनुस्मारक के रूप में कार्य करता है कि केवल इसलिए कि एक समूह को 'टीम' कहा जाता है और उसका एक साझा मिशन है, इसका मतलब यह नहीं है कि वे सभी एक ही तरह से बातचीत कर रहे हैं या उन्हीं संपर्कों के माध्यम से उस मिशन की ओर काम कर रहे हैं।