Toward Baby-Friendly care: implementing standardized breastfeeding counseling through a quality improvement initiative at a tertiary care center in Lebanon

Die ersten Tage nach der Geburt eines Babys sind ein fragiles, kritisches Zeitfenster für den Aufbau einer lebenslangen Verbindung zwischen Mutter und Kind. Für viele Familien ist diese Zeit durch die Herausforderung des Stillens geprägt – ein natürlicher Prozess, der dem Säugling essentielle Ernährung und Immunschutz bietet, während er gleichzeitig signifikante gesundheitliche Vorteile für die Mutter bietet. Doch selbst in Krankenhäusern, die darauf ausgerüstet sind, neue Familien zu betreuen, ist der Weg zum ausschließlichen Stillen – bei dem ein Baby nur Muttermilch ohne andere Nahrung oder Getränke erhält – oft uneben. Der Erfolg hängt stark von konsequenter Anleitung, fachkundiger Unterstützung beim physischen Akt des Anlegens und einer Unterstützung ab, die über den Krankenhausaufenthalt hinaus anhält. In vielen Teilen der Welt, einschließlich des Nahen Ostens, kann diese Unterstützung fragmentiert sein, was Eltern dazu führt, sich mit Verwirrung, Erschöpfung und einem Mangel an standardisierter Hilfe zurechtzufinden. Wenn die Unterstützung inkonsistent ist, können frühe Schwierigkeiten schnell das Selbstvertrauen der Mutter untergraben, was zur Einführung von Säuglingsnahrung oder anderen Ergänzungen führt, bevor das Stillen fest etabliert ist.

In einem Tertiärversorgungszentrum in Beirut, Libanon, setzte ein Team aus Forschern und Klinikern bestrebt, diese Inkonsistenz zu beheben. Sie starteten eine strukturierte Initiative, um die Art und Weise, wie das Stillen in der dortigen Geburtsstation gelehrt und unterstützt wird, zu transformieren, mit dem Ziel, eine variable, anstandspflichtabhängige Praxis in ein zuverlässiges System der Versorgung zu verwandendeln. Ihr Ziel war es nicht nur, das Personal zu schulen, sondern ein nahtloses Erlebnis für die Eltern zu schaffen, das mehr Familien dabei hilft, beim ausschließlichen Stillen erfolgreich zu sein. Über fast drei Jahre hinweg testeten sie eine Reihe von Veränderungen, vom Training von Pflegekräften und Ärzten bis hin zur Aktualisierung der Art und Weise, wie Fütterungsdetails in den Patientenakten dokumentiert werden. Sie hofften, einen dramatischen Anstieg der Anzahl von Babys zu sehen, die das Krankenhaus ausschließlich mit Muttermilch verlassen, und diese Babys auch zu Hause erfolgreich zu stillen. Was sie fanden, war die Geschichte erfolgreicher Systemveränderungen, die sich jedoch nicht in dem erwarteten Anstieg der Stillraten niederschlugen, was offenbarte, dass der Krankenhausaufenthalt selbst oft zu kurz ist, um die tiefer liegenden Herausforderungen zu bewältigen, denen Familien nach ihrer Rückkehr nach Hause gegenüberstehen.

Das Projekt begann am American University of Beirut Medical Center, einem großen Krankenhaus, das eine weite Region versorgt und in dem jährlich etwa 1.000 Babys geboren werden. Vor der Intervention war die Art und Weise, wie das Personal neue Mütter unterstützte, inkonsistent. Eine Pflegekraft bot vielleicht detaillierte Ratschläge dazu an, wie man ein Baby hält, während eine andere vielleicht lediglich das Gewicht des Babys kontrollierte. Es gab keine standardisierte Checkliste, keine einheitliche Methode, um zu messen, ob ein Baby korrekt anlegt, und keine garantierte Nachbetreuung, nachdem die Familie das Haus verlassen hatte. Das Team, geleitet von einer Gruppe aus Neonatologen, Pflegekräften und Pädagogen, entschied sich für eine Methode namens Qualitätsverbesserung (Quality Improvement). Dieser Ansatz beinhaltet das Durchführen kleiner, spezifischer Änderungen, das Beobachten der Auswirkungen und die anschließende Verfeinerung des Prozesses basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen. Sie begannen damit, genau zu kartieren, an welcher Stelle das System versagte, und identifizierten, dass der Mangel an standardisierter Ausbildung und das Fehlen eines strukturierten Nachsorgeplans die größten Hürden darstellten.

Das Team setzte seine Änderungen in vier deutlichen Phasen über mehrere Jahre hinweg um. In der ersten Phase führten sie strukturierte Schulungen für das medizinische Personal ein, um sicherzustellen, dass jede Pflegekraft und jeder Arzt dieselben Kernpunkte zum Stillen kennt. Sie begannen, eine Woche nach der Entlassung Telefonate mit den frischgebackenen Eltern zu führen, um deren Fortschritte zu überprüfen – eine Praxis, die zuvor selten war. Beim Übergang in die zweite Phase strafften sie das System weiter. Sie aktualisierten die elektronische Patientenakte des Krankenhauses um spezifische Felder zur Dokumentation der Stillpositionen und des Anlegevorgangs des Babys. Zudem änderten sie die Art und Weise, wie Säuglingsnahrung bestellt wurde; anstatt dass diese auf einer lockeren „Bedarfsbasis“ verfügbar war, musste nun ein Arzt einen spezifischen Grund für ihre Verwendung angeben, um sicherzustellen, dass Säuglingsnahrung nur dann gegeben wurde, wenn sie medizinisch notwendig war. Sie überarbeiteten auch die Entlassungs-Checkliste, um Stillziele einzubeziehen, damit jede Familie mit einem klaren Plan nach Hause geht.

In der dritten Phase fügte das Team ein objektiveres Werkzeug zu ihrem Instrumentarium hinzu: ein Bewertungssystem für das Anlegen des Babys. Dies ermöglichte es dem Personal, die Qualität der Füttertechnik mit einer einfachen Zahl zu messen, wodurch das Rätselraten bei der Beurteilung entfiel. Sie verstärkten die Schulungen kontinuierlich und erweiterten ihre Unterstützung auf die pränatale Aufklärung, da sie erkannten, dass es zu spät sein könnte, die Erwartungen einer Mutter erst nach der Geburt zu ändern. In der letzten Phase arbeiteten sie daran, diese neuen Gewohnheiten zu festigen, indem sie die Schulungen in die Orientierung neuer Mitarbeiter integrierten und die Unterstützung auf das Personal im Kreißsaal ausweiteten, sodass die Hilfe bereits in dem Moment beginnt, in dem ein Baby geboren wird. Während dieses gesamten Prozesses verfolgten sie ihre Fortschritte akribisch, indem sie zählten, wie viele Babys ausschließlich gestillt wurden, wie viele Nachfolgeanrufe getätigt wurden und wie gut das Personal die neuen Regeln befolgte.

Die Ergebnisse dieser mehrjährigen Bemühungen waren eine Mischung aus klaren Erfolgen und ernüchternden Realitäten. Auf der Prozessseite erreichte das Team genau das, was es sich vorgenommen hatte. Sie standardisierten erfolgreich die Art und Weise, wie das Stillen gelehrt und dokumentiert wird. Das Personal begann, das neue Bewertungssystem für das Anlegen mit hoher Konsistenz anzuwenden, und die elektronischen Akten wurden wesentlich vollständiger. Die Anzahl der Nachfolgeanrufe bei den Eltern stieg drastisch an – von fast null auf über 50 Anrufe pro Monat auf dem Höhepunkt des Projekts. Eltern, die an Umfragen teilnahmen, berichteten von einem hohen Maß an Wissen und Selbstvertrauen, was darauf hindeutet, dass die Aufklärung effektiv war, wenn sie erreicht wurden.

Als das Team jedoch ihr ultimatives Ziel betrachtete – den Prozentsatz der Babys, die ausschließlich gestillt wurden –, sah das Bild jedoch anders aus. Trotz all der neuen Schulungen, der neuen Checklisten und der verstärkten Nachfolgeanrufe zeigte die Rate des ausschließlichen Stillens im Krankenhaus keinen nachhaltigen Aufwärtstrend. Sie schwankte zwischen etwa 45 % und 55 %, fluktuierte, aber erreichte nie den angestrebten Zielwert von 90 %. Ähnlich verhielten sich die Raten des ausschließlichen Stillens nach der Rückkehr der Familien nach Hause, die variabel blieben und über die Zeit keine konsistente Verbesserung zeigten. Die Daten zeigten, dass das Krankenhaus zwar ein besserer Ort zum Lernen über das Stillen geworden war, der kurze Aufenthalt selbst – typischerweise nur 24 bis 48 Stunden für gesunde Mütter und Babys – jedoch nicht ausreichte, um diese Gewohnheiten zu festigen oder die Hindernisse zu überwinden, die auftauchten, sobald die Familien in ihren Alltag zurückkehrten.

Als die Forscher nach den Gründen suchten, warum Familien mit dem ausschließlichen Stillen aufhörten, stellten sie fest, dass die Barrieren selten medizinische Notfälle waren. Die häufigsten Gründe waren nicht, dass das Baby krank war oder die Mutter körperlich nicht in der Lage war zu füttern, sondern vielmehr, dass die Mutter erschöpft war oder dass sie aus Bequemlichkeit schlichtweg die Beigabe von Säuglingsnahrung bevorzugte. Diese nicht-medizinischen Faktoren, die durch die Präferenz der Mutter und Erschöpfung getrieben waren, machten die überwiegende Mehrheit der Fälle aus, in denen Säuglingsnahrung eingeführt wurde. Nach der Entlassung verschob sich die Herausforderung hin zu körperlichen Schmerzen, der Wahrnehmung einer geringen Milchmenge und Schwierigkeiten beim Anlegen des Babys. Diese Erkenntnisse deuteten darauf hin, dass die Interventionen im Krankenhaus zwar notwendig, aber unzurereichend waren, um tief verwurzelte Überzeugungen zu ändern oder die kontinuierliche Unterstützung zu bieten, die im ersten Lebensmonat benötigt wird.

Die Studie kam zu dem Schluss, dass ein Krankenhaus zwar erfolgreich seine internen Prozesse standardisieren und die Qualität der erbrachten Pflege verbessern kann, es aber nicht allein lösen kann, die Stillkrise zu bewältigen, insbesondere in einem Umfeld, in dem Familien das Krankenhaus so schnell wieder verlassen. Das Team stellte fest, dass die Unterstützung bereits früher, während der Schwangerschaft, beginnen und nach der Entlassung nahtlos weitergehen muss. Sie merkten an, dass in ihrer Region der Mangel an einem einheitlichen nationalen Rahmen für die Stillunterstützung und der begrenzte Zugang zu spezialisierten Stillberaterinnen nach dem Verlassen des Krankenhauses es den Familien erschwerten, ihre Bemühungen aufrechtzuerhalten. Das Projekt demonstrierte, dass man innerhalb der Krankenhausmauern zwar ein besseres System aufbauen kann, aber ohne eine stärkere Brücke zur Gemeinschaft und eine frühere pränatale Aufklärung die erzielten Fortschritte innerhalb des Krankenhauses nicht Bestand haben werden, sobald die Familie die Tür hinter sich schließt.

Diese Arbeit bietet eine klare Lektion für Gesundheitssysteme überall: Die Verbesserung der Versorgungsqualität erfordert einen Blick, der über den unmittelbaren Moment der Entbindung hinausgeht. Das Team in Libanon zeigte, dass sie die defekten Teile ihres eigenen Systems reparieren konnten und so ein zuverlässigeres und informierteres Umfeld für neue Eltern schufen. Dennoch zeigten die Daten auch, dass die Uhr des Krankenhausaufenthalts eine mächtige Einschränkung darstellt. Um mehr Familien zum Erfolg zu verhelfen, muss das Unterstützungsnetzwerk weit über die Geburtsstation hinausreichen, in das Zuhause und die Gemeinschaft gelangen und schon lange vor der Geburt des Babys beginnen. Der Weg nach vorn liegt, wie ihre Studie nahelegt, darin, die Expertise des Krankenhauses mit einer kontinuierlichen, langfristigen Unterstützung zu verbinden, die die Familien dort erreicht, wo sie sind, lange nachdem die Entlassungspapiere unterschrieben wurden.