Nearshoring Vs. Friendshoring: The Cost-efficiency and Resilience Trade-offs in Global Value Chains
Este artículo analiza las compensaciones entre el nearshoring y el friendshoring en las cadenas globales de valor, demostrando que si bien el nearshoring ofrece una resiliencia operativa superior y costos totales más bajos para los mercados principales a pesar de mayores gastos laborales, la estrategia óptima para las corporaciones multinacionales es un enfoque híbrido de "barra" que combina el nearshoring para la velocidad con el friendshoring para la diversificación del riesgo geopolítico y la competitividad de costos.
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Durante décadas, la historia de cómo el mundo fabrica las cosas se escribió en un capítulo único y sencillo: encontrar el lugar más barato para construir, trasladar la fábrica allí y enviar los productos de vuelta. Esta lógica impulsó un cambio masivo en la industria global, con naciones como China convirtiéndose en el taller central del planeta. El sistema se basaba en algunas suposiciones silenciosas: que las fronteras permanecerían abiertas, que las rutas de navegación se mantendrían tranquilas y que las tensiones políticas no interrumpirían el flujo de mercancías. Pero en años recientes, esas suposiciones se han desmoronado. Las guerras comerciales, las pandemias y los conflictos han demostrado que una cadena de suministro construida solo para el bajo costo es frágil; cuando el mundo se sacude, la cadena se rompe. Las empresas ahora se plantean una pregunta más difícil: ¿cómo se construye un sistema que no sea solo barato, sino también lo suficientemente fuerte como para sobrevivir al próximo choque?
Este es el rompecabezas que Rinkal Raj, investigadora del Instituto Indio de Tecnología de Patna, se propuso resolver. El estudio examina dos nuevas estrategias que las empresas están utilizando para reparar sus cadenas de suministro rotas. La primera se llama nearshoring, que significa trasladar la producción a un país que esté geográficamente cerca del cliente, como una empresa estadounidense que traslada una fábrica a México. La segunda es el friendshoring, que significa trasladar la producción a un país que esté políticamente alineado y sea de confianza, incluso si está lejos, como trasladarse a Vietnam o la India. La investigadora no se limitó a observar qué opción es más barata en términos de salarios por hora; en su lugar, calculó el costo total de propiedad. Este enfoque suma cada gasto que enfrenta una empresa, incluyendo el precio del envío, el costo de mantener inventario adicional en caso de retrasos, los impuestos pagados por importaciones y los costos ocultos de corregir problemas de calidad. Al analizar datos de registros comerciales, informes de inversión y ejemplos del mundo real de industrias como la automotriz, electrónica, medicina y textil, el estudio revela que la elección entre estas dos estrategias no es una decisión binaria simple, sino un complejo acto de equilibrio entre velocidad, seguridad y precio.
Los hallazgos desafían la vieja creencia de que el salario más bajo siempre gana. Cuando la investigadora sumó todos los costos para un producto electrónico típico, trasladar la producción a México resultó ser la opción más económica para abastecer al mercado estadounidense, a pesar de que los trabajadores mexicanos cobran más que los trabajadores de Vietnam o la India. La razón es que los ahorros de los tiempos de envío más cortos y la eliminación de altos impuestos de importación superaron los salarios más altos. Enviar un contenedor de China a los EE. UU. puede tomar de cuatro a seis semanas y costar miles de dólares, mientras que el envío desde México toma solo de dos a cinco días y cuesta significativamente menos. Además, debido a que las mercancías llegan más rápido, las empresas no necesitan mantener tanto inventario acumulado en almacenes, lo que libera efectivo y reduce el riesgo de que los productos queden obsoletos. En contraste, trasladarse a ubicaciones de friendshoring como Vietnam o la India ofrece menores costos laborales y reduce el riesgo de conflictos políticos, pero mantiene las líneas de envío largas y lentas que hacen que la cadena de suministro sea vulnerable a las interrupciones.
El estudio también encontró que la mejor estrategia depende enteramente de lo que se esté fabricando. Para industrias donde la velocidad y la precisión son críticas, como la fabricación de automóviles o medicinas complejas, el nearshoring es el claro ganador. Estos productos a menudo requieren una colaboración estrecha entre ingenieros y trabajadores de fábrica, y la capacidad de solucionar un problema en cuestión de días en lugar de semanas vale el costo adicional. Para industrias donde el producto es simple y la mano de obra es el principal gasto, como la fabricación de camisetas o zapatos, el friendshoring sigue siendo la mejor opción porque los ahorros en salarios son tan grandes que superan el costo de los largos tiempos de envío. La investigadora observó que la industria electrónica está utilizando actualmente una mezcla de ambos enfoques, trasladando parte del ensamblaje a la cercanía de México para ganar velocidad, mientras desplaza otras partes de su producción a Vietnam e India para mantener los costos bajos.
Quizás el descubrimiento más sorprendente es que construir una cadena de suministro resiliente no significa necesariamente pagar más. El estudio calculó una "prima de resiliencia", que es el costo adicional que una empresa podría esperar pagar para hacer su cadena de suministro más segura. Los datos sugieren que esta prima es a menudo negativa, lo que significa que ser resiliente es en realidad más barato que aferrarse al viejo y riesgoso modelo. Cuando se factoran los altos aranceles sobre los productos chinos y los costos potenciales de una ruptura en la cadena de suministro, trasladarse a México o diversificarse hacia Vietnam a menudo resulta en un costo total menor que quedarse en China. La investigación indica que la era de perseguir el costo laboral absolutamente más bajo ha terminado; la nueva era consiste en encontrar la mezcla adecuada de ubicaciones que equilibre el costo con la capacidad de resistir choques.
Para navegar este nuevo panorama, la investigadora propone una estrategia de "barra y pesa" (barbell) para la mayoría de las grandes empresas. En lugar de elegir un solo camino, una empresa debería colocar una parte significativa de su producción en ubicaciones cercanas para asegurar velocidad y confiabilidad para sus mercados principales, mientras traslada simultáneamente otras partes de su producción a múltiples países amistosos y distantes para diversificar el riesgo y acceder a salarios más bajos. Este enfoque permite que una empresa tenga lo mejor de ambos mundos: el tiempo de respuesta rápida de una fábrica local y el ahorro de costos y la seguridad política de una red global. El estudio concluye que no existe una solución única y perfecta para cada negocio. La elección correcta depende del producto específico, el mercado objetivo y cuánto riesgo esté dispuesta a aceptar la empresa. Para los responsables de políticas y líderes empresariales, el mensaje es claro: el futuro de la manufactura global no se trata de encontrar el lugar más barato para construir, sino de construir una red que sea lo suficientemente inteligente como para sobrevivir a la naturaleza impredecible del mundo moderno.
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