Nearshoring Vs. Friendshoring: The Cost-efficiency and Resilience Trade-offs in Global Value Chains
Cet article analyse les arbitrages entre le nearshoring et le friendshoring dans les chaînes de valeur mondiales, démontrant que si le nearshoring offre une résilience opérationnelle supérieure et des coûts totaux plus faibles pour les marchés de base malgré des dépenses salariales plus élevées, la stratégie optimale pour les multinationales est une approche hybride en « haltère » qui combine le nearshoring pour la rapidité et le friendshoring pour la diversification du risque géopolitique et la compétitivité des coûts.
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Pendant des décennies, l'histoire de la manière dont le monde fabrique les choses s'est écrite en un chapitre unique et simple : trouver l'endroit le plus économique pour construire, y déplacer l'usine et expédier les marchandises en retour. Cette logique a entraîné un changement massif dans l'industrie mondiale, faisant de nations comme la Chine l'atelier central de la planète. Le système reposait sur quelques hypothèses tacites : que les frontières resteraient ouvertes, que les voies maritimes resteraient calmes et que les tensions politiques n'interrompraient pas le flux des marchandises. Mais ces dernières années, ces hypothèses se sont effondrées. Les guerres commerciales, les pandémies et les conflits ont montré qu'une chaîne d'approvisionnement construite uniquement sur le faible coût est fragile ; quand le monde tremble, la chaîne se brise. Les entreprises se posent désormais une question plus difficile : comment construire un système qui soit non seulement bon marché, mais aussi assez solide pour survivre au prochain choc ?
C'est l'énigme que Rinkal Raj, chercheuse à l'Institut indien de technologie de Patna, s'est donné pour mission de résoudre. L'étude examine deux nouvelles stratégies que les entreprises utilisent pour réparer leurs chaînes d'approvisionnement brisées. La première s'appelle le « nearshoring » (délocalisation de proximité), ce qui signifie déplacer la production vers un pays géographiquement proche du client, comme une entreprise américaine déplaçant une usine au Mexique. La seconde est le « friendshoring » (délocalisation chez des alliés), ce qui signifie déplacer la production vers un pays politiquement aligné et de confiance, même s'il est éloigné, comme vers le Vietnam ou l'Inde. La chercheuse ne s'est pas contentée de regarder quelle option est la moins chère en termes de salaire horaire ; elle a calculé le coût total de possession. Cette approche additionne chaque dépense à laquelle une entreprise est confrontée, y compris le prix de l'expédition, le coût de stockage de stocks supplémentaires en cas de retards, les taxes payées sur les importations et les coûts cachés liés à la résolution de problèmes de qualité. En analysant les données des registres commerciaux, des rapports d'investissement et des exemples réels issus d'industries telles que l'automobile, l'électronique, la médecine et l'habillement, l'étude révèle que le choix entre ces deux stratégies n'est pas une simple décision binaire, mais un équilibre complexe entre vitesse, sécurité et prix.
Les conclusions remettent en question la vieille croyance selon laquelle le salaire le plus bas l'emporte toujours. Lorsque la chercheuse a additionné tous les coûts pour un produit électronique typique, déplacer la production au Mexique s'est avéré être le choix le plus économique pour servir le marché américain, bien que les travailleurs mexicains soient payés plus cher que les travailleurs du Vietnam ou de l'Inde. La raison est que les économies réalisées grâce à des temps d'expédition plus courts et l'élimination des taxes d'importation élevées ont compensé les salaires plus élevés. Expédier un conteneur de la Chine vers les États-Unis peut prendre quatre à six semaines et coûter des milliers de dollars, tandis qu'expédier depuis le Mexique ne prend que deux à cinq jours et coûte nettement moins cher. De plus, parce que les marchandises arrivent plus vite, les entreprises n'ont pas besoin de garder autant de stocks en entrepôt, ce qui libère de la trésorerie et réduit le risque que les produits ne deviennent obsolètes. En revanche, déplacer la production vers des lieux de « friendshoring » comme le Vietnam ou l'Inde offre des coûts de main-d'œuvre plus bas et réduit le risque de conflit politique, mais conserve les lignes d'expédition longues et lentes qui rendent la chaîne d'approvisionnement vulnérable aux perturbations.
L'étude a également constaté que la meilleure stratégie dépend entièrement de ce qui est fabriqué. Pour les industries où la vitesse et la précision sont critiques, comme la fabrication de voitures ou de médicaments complexes, le nearshoring est le grand gagnant. Ces produits nécessitent souvent une collaboration étroite entre les ingénieurs et les ouvriers d'usine, et la capacité de résoudre un problème en quelques jours plutôt qu'en quelques semaines vaut l'investissement supplémentaire. Pour les industries où le produit est simple et où la main-d'œuvre est la principale dépense, comme la fabrication de t-shirts ou de chaussures, le friendshoring reste la meilleure option car les économies sur les salages sont si importantes qu'elles l'emportent sur le coût des longs délais d'expédition. La chercheuse a observé que l'industrie électronique utilise actuellement un mélange de ces deux approches, déplaçant une partie de l'assemblage au Mexique pour la rapidité, tout en transférant d'autres composants vers le Vietnam et l'Inde pour maintenir les coûts bas.
La découverte la plus surprenante est peut-être que construire une chaîne d'approvisionnement résiliente ne signifie pas nécessairement payer plus cher. L'étude a calculé une « prime de résilience », qui est le coût supplémentaire qu'une entreprise pourrait prévoir pour rendre sa chaîne d'approvisionnement plus sûre. Les données suggèrent que cette prime est souvent négative, ce qui signifie qu'être résilient est en réalité moins coûteux que de s'en tenir à l'ancien modèle risqué. Lorsque les tarifs douaniers élevés sur les produits chinois et les coûts potentiels d'une rupture de la chaîne d'approvisionnement sont pris en compte, le déplacement vers le Mexique ou la diversification vers le Vietnam offre souvent un coût total inférieur à celui de rester en Chine. La recherche indique que l'ère de la course au coût de main-d'œuvre absolu est terminée ; la nouvelle ère consiste à trouver le bon mélange de localisations qui équilibre le coût avec la capacité de résister aux chocs.
Pour naviguer dans ce nouveau paysage, la chercheuse propose une stratégie de « haltère » (barbell) pour la plupart des grandes entreprises. Au lieu de choisir une seule voie, une entreprise devrait placer une part importante de sa production dans des zones proches pour garantir la vitesse et la fiabilité pour ses marchés principaux, tout en déplaçant simultanément d'autres parties de sa production vers plusieurs pays lointains et amicaux afin de répartir les risques et d'accéder à des salaires plus bas. Cette approche permet à une entreprise d'avoir le meilleur des deux mondes : le temps de réponse rapide d'une usine locale et les économies de coûts ainsi que la sécurité politique d'un réseau mondial. L'étude conclut qu'il n'existe pas de solution parfaite unique pour chaque entreprise. Le bon choix dépend du produit spécifique, du marché cible et du niveau de risque que l'entreprise est prête à accepter. Pour les décideurs politiques et les chefs d'entreprise, le message est clair : l'avenir de la fabrication mondiale ne consiste pas à trouver l'endroit le moins cher pour construire, mais à bâtir un réseau assez intelligent pour survivre à la nature imprévisible du monde moderne.
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